Inga produkter i varukorgen.
Kortsiktighet styr chefsrollen
Många av dagens chefer styr sin verksamhet med kortsiktiga mål. Varför lyfter inte cheferna blicken och satsar på långsiktig utveckling?
För att uppnå en bättre balans mellan kortsiktiga resultatkrav och långsiktig utveckling krävs att alla tar sitt ansvar.
Ingen har hittills kunnat påvisa att ett långsiktigt tänkande och planerande kan medföra sådana brister att ett företags verksamhet blir olönsam. Det finns däremot mängder av exempel på hur kortsiktigt tänkande drivit företag i konkurs. Trots denna uppenbara sanning fortsätter chefer agera i ett företrädesvis kortsiktigt perspektiv.
Hur fungerar medarbetaren?
Medarbetarnas grundbeteende är inte påverkat av vilken typ av verksamhet de arbetar i men däremot deras anpassade beteende. I en kortsiktig verksamhet utdelas ansvar utan motsvarande befogenheter. Motsatsen är att befogenheter utdelas och medarbetarna tar ansvar. I en kortsiktig verksamhet saknas motiv att tänka ekonomiskt på grund av upplevelsen att chefer genomför åtgärder som inte stämmer med deras egen långsiktiga syn. Detta påstående står i direkt strid mot en traditionell företagsledares uppfattning. Kan påståendet då belysa chefens roll? Inte om man ser det från aktieägarens krav på snabb avkastning. Intar man däremot den långsiktiga ägarens perspektiv, uppstår plötsligt en samsyn mellan ägare och medarbetare. Ett gemensamt intresse för att bygga en verksamhet som tryggar såväl kunders som ägarens långsiktiga behov av en säker långsiktig avkastning och medarbetarnas behov av en trygg anställning. Det är följaktligen inte en fråga om rätt eller fel utan om vilket perspektiv som väljs.
Kortsiktiga metoder
De metoder och verktyg som används i en verksamhet beror på vilket perspektiv man valt. Kortsiktigt ägarintresse kräver snabba åtgärder där cheferna måste visa handlingskraft, inte allt för sällan i form av potemkinkulisser utan verkligt innehåll. Dessa chefers beteende kan på kort sikt lugna aktieägarna medan medarbetarna omedelbart ser att åtgärden inte har något verkligt innehåll. På samma sätt väljer man metoder och verktyg utan att ställa krav på att finna den verkliga orsaken till problemen. Aktiviteter är därför viktigare än bestående effekter. Man mäter en chefs förmåga utifrån handlingskraft och antal pågående aktiviteter i stället för bestående effekter. Valet av verktyg och metoder blir därför sådana som försvarar aktiviteterna och som kräver en hög teoretisk kunskapsnivå för att man ska kunna hantera dem. På så sätt skapas en hög trovärdighet för aktivitetens betydelse. Att man därmed löser symtom snarare än orsaker får en underordnad betydelse. Floran av denna typ av verktyg och metoder är enorm eftersom efterfrågan är stor.
Långsiktiga metoder
I verksamheter med ett förebyggande och långsiktigt perspektiv förekommer förhållandevis få verktyg och metoder. Man eftersträvar så enkla lösningar som möjligt och den enklaste av alla lösningar är att identifiera den verkliga källan till problem. I minst 99 fall av 100 visas att chefens beteende är den verkliga orsaken. De flesta chefer är troligtvis medvetna om detta men samtidigt ges de allt för sällan befogenheter från företagsledningen för att rätta till denna brist. En chef utses bland de duktigaste medarbetarna och förväntas även bli en lika duktig chef. Att efter de förväntningarna avslöja att man inte klarar chefskapet blir självklart en omöjlighet. I verksamheter med ett långsiktigt perspektiv finns däremot en mycket stor acceptens för detta problem. Man lägger stor vikt vid att förebygga brister i verksamheten genom att ge cheferna det stöd de behöver för att undvika att felen beror på deras beteende. Det är alltså inte fult att göra fel även om man är chef.
Bygg egna system
System i verksamheter med ett kortsiktigt perspektiv bygger på samma principer som skapandet av potemkinkulisser. Det är viktigare att visa att verksamheten har system för styrning av exempelvis ekonomi, kvalitet, miljö eller produktion än att dessa system fungerar som de borde. Gemensamt är att de tas fram av experter så att man dels kan visa snabbast möjliga resultat, dels skryta med dess vetenskapliga grund. Resultat mäts alltså inte i funktion utan i antal system och hur ”fina” de är. Symtomatiskt är även att de system som tas fram enbart hanterar marknadsförings- och produktionscykler. Där har man full kontroll på alla kvalitetsbristkostnader, men man saknar helt förmågan att mäta kostnader beroende av ledarskapet. Man frågar sig varför ledningsprocesser ska särbehandlas och inte belysas på samma sätt som övriga processer? Skulle i så fall någon företagsledning kunna konkurrera med de resultat medarbetarna presterar?
System som byggs i en verksamhet med ett förebyggande och långsiktigt perspektiv utgår från medarbetarnas behov att strukturera och systematisera verksamhetens processer. De bygger själva sina system och tar vid behov hjälp av experter utifrån. Denna procedur tar längre tid och slutprodukten blir inte lika flådig men fungerar för dess syfte. Kravbilden på dessa system är kundperspektivet mer än företagsledningens behov att visa upp sina styrsystem. Systemen lever och förbättras ständigt istället för att fungera som hyllvärmare.
otnot: Begreppet Potemkinkulisser kommer från de kulisser som fursten Grigorij Potemkin år 1787 satte upp på Krim för att imponera på Katarina II.
