Kreativitet och effektivitet – motsatser som måste förenas

Spänningar mellan den kreativitetssträvande utvecklingsavdelningen och den effektivitetsfokuserade marknadsavdelningen måste finnas i ett välmående företag. Lösningar där man slipper ”slit och drag” i organisationen leder oftast till stagnation.
Det är en av grundteserna i Mats Magnussons doktorsavhandling ”Innovation och effektivitet – ett kunskapsbaserat sätt att organisera industriföretag”.

Historiskt har uppdelning av verksamheter varit ett recept för företag att hantera de klassiskt motstridiga intressen som finns i organisationen i form av strävan att effektivisera kontra behovet av kreativitet. Verksamheter som syftar till innovation separeras från verksamheter som syftar till produktivitet.

På senare tid har produktmodularisering rönt stort intresse. Detta innebär att företag tydligare styckar upp utvecklings- och produktionsflöden i olika delar i avsikt att på ett resurssnålt sätt kunna erbjuda sina kunder många olika produktvarianter.

Ifrågasätter trenderna

Utkontraktering av verksamheter som inte anses höra till kärnaffären är en annan strategi för att skapa en mer harmonisk och sammanhållen organisation. Visserligen kan både modularisering och outsourcing medföra positiva effekter, särskilt i form av snabba effektivititetshöjningar, men dessa trender ifrågasätts av Mats Magnusson, som till vardags är prefekt för Institutionen för innovationsteknik vid Chalmers tekniska högskola i Göteborg.

– Industriella verksamheter är i stor utsträckning problemlösning, och därför kan sådana här strategier sänka företagets konkurrenskraft. Man styckar upp kunskapen, och därigenom blir också organisationen mindre flexibel. Erfarenheten visar att det ofta är de som sitter inne med helhetskunskapen som går ut som vinnare ur kampen, varnar han.

Kreativitet skapas i dragkampen

Det är nämligen i dragkampen mellan effektivitet och kreativitet som kunskap skapas och exploateras i företaget. I och med fragmentiseringen av organisationen frikopplas ofta skapandet av ny kunskap från dess exploatering. Detta kan leda till otillräckligt kund- och tillverkningsfokus i utvecklingsverksamheten och en motvilja mot att ta till sig nya affärer och produkter inom organisationen.

– En alltför långt driven uppstyckning av industriell verksamhet skapar på detta sätt hinder för att kontinuerligt förnya organisationen, vilket kanske är den viktigaste konkurrensfaktorn i dag när kraven på radikal förnyelse av produkter och tjänster intensifieras hela tiden, påpekar Mats Magnusson.

Ingen slump

Det är alltså ingen slump att vi ser reklamslogans som ”Nothing changes. Everything is new.”, menar Mats Magnusson. Men det gäller att välja rätt strategi för att möta kraven.

– Det finns många skäl att inte urskiljningslöst följa outsourcingtrenden som pågår. Inte så att det skulle vara enbart negativt med outsourcing och modularisering, men man måste ta hänsyn till det egna företaget och analysera fram vad som är bäst för det innan man agerar, säger Mats Magnusson.

I avhandlingen har Mats Magnusson bland annat studerat det japanska elektronikföretaget Toshiba, som under lång tid varit ledande på marknaden för bärbara datorer.

Toshiba har en egen strategi för att kombinera effektivitet med kreativitet. De har anställda så kallade technology executives, chefer som har till uppgift att vidmakthålla och tydliggöra spänningar mellan effektivitets- och kreativitetssträvanden. De har eget budgetansvar och fördelar resurserna mellan forskning, utveckling och produktionsavdelning efter eget omdöme.

Medlarroll mellan avdelningarna

– Dessa har något av en medlarroll mellan de olika avdelningarna. Samtidigt har de till uppgift att hålla motsättningar mellan verksamheter med olika fokus vid liv, eftersom detta är en källa till synergier och i vissa fall också till kreativitet, säger Mats Magnusson.

Chefskategorin Technology Executives får på detta sätt en god överblick över verksamheten, samtidigt som de jobbar nära verkligheten i företaget.

– I svenska företag jobbar oftast dessa personer med överblick över verksamheten långt uppe i hierarkin och med väldigt abstrakta ting, vilket ofta är en nackdel.

Chefernas verklighetsnära sätt att arbeta är en bidragande orsak till många japanska företags framgångar, hävdar Mats Magnusson.

Passar inte alla företag

Långt ifrån alla företag är dock lämpade för strategin. Både företagets skapande av ny kunskap, det vill säga forskningen, och exploateringen av densamma, det vill säga produkt- och tjänsteutvecklingen, måste innehålla en hög grad av komplexitet för att arbetssättet ska passa dem.

– För en stor del av den svenska versktadsindustrin, elektromekaniska industrin och elektronikindustrin skulle det här sättet att organisera sig vara bra för konkurrenskraften, tror Mats Magnusson.

Fakta/Mats Magnusson

33 år, prefekt för Institutionen för innovationsteknik vid Chalmers tekniska högskola i Göteborg.

Har undervisat vid institutionen sedan 1997, bland annat i innovation och entrepenörskap. Är programledare för utbildningsprogrammet International Management of Production som ges av utbildningsföretaget Chalmers Advanced Management Programs, CHAMPS.

Disputerade hösten 2000 på avhandlingen ”Innovation and Efficiency – A Knowledge-Based Approach to Organizing Industrial Firms.

De huvudsakliga forskningsintressena omfattar hantering av forskning och utveckling, organisering av kunskap, resurs- och kunskapsbaserade teorier runt företag samt hantering av underleverantörsledet.

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.