Krisen blev vändpunkten

Kundfokus är inte bara ett fint ord hos HT Svarv. Här vet alla att kundens verklighet måste styra den egna verksamheten. Men det krävdes en rejäl kris för att komma till den insikten.

Som underleverantör till lastbilsbranschen lever HT Svarv i konjunktursvängningarnas ytterkant. Här kan det snabbt gå från fulltecknade orderböcker till stiltje, vilket förstås innebär stora utmaningar för produktionen. Det gäller att vara beredd att reagera och planera om när förutsättningarna förändras.

– Vi vet att kunderna ändrar sina behov hela tiden, och att de har behov av att kunna ändra sig. För att bli en bra leverantör kan vi inte motarbeta detta utan vi måste bli smartare på att hantera det i vardagen, säger vd Mikael Nilsson.

Att fokusera på kundvärdet och att hela tiden ha en vilja att förstå kundens behov är en av de bärande principerna som företaget jobbar enligt. Det låter kanske självklart, men med en ny syn på kunden har de under de senaste fyra åren gjort stora förändringar i hur verksamheten styrs, planeras och utförs.

Trög start

Leanresan på HT Svarv har på många sätt varit en lång och mödosam resa med många omstarter. Redan i slutet av 1990-talet gjorde de sina första 5s-övningar, bildade förbättringsgrupper och spelade Leanspel. Mikael Nilsson berättar att de som underleverantör till Scania tidigt blev introducerade i Lean, men att mycket fokus legat på verktyg och projekt. Även om de alltid sett resultat så har förbättringsgrupperna så småningom fallit och arbetet rullat tillbaka i gamla hjulsår.

Egentligen var det först 2007, då de gick med i Produktionslyftet, som ledningen på allvar började jobba med företagets värderingar, vad de betyder i både ord och handling och hur de ska prägla verksamheten. Under ett helt år jobbade de med grunden, det som idag är HT Svarvs tretton principer. De vände och vred på begreppen för att inte bara formulera vackra ord, utan verkligen se till att agera därefter också. Detta var ett år då verksamheten gick för högtryck. Ända fram till oktober 2008. Då kom den stora kraschen. Vid nyår hade 70 procent av orderstocken försvunnit och i februari gick företaget i konkurs.

Från kris till förändring

Med stöd från nya ägare startades företaget om, nu med en tydlig Leankultur som bas.

– Vi hade redan kunskap och erfarenhet av Lean, vi hade jobbat fram våra principer, det hade börjat sätta sig en kultur. Krisen gjorde att vi dessutom fick med oss en kritisk massa som ville agera utifrån Leanprinciperna.

Mikael Nilsson poängterar att en viktig förklaring till att Lean denna gång fick fäste är att både ägare och ledning är övertygade om arbetssättet och ser det som en långsiktig förändring, inte ett tillfälligt projekt. Även nu när hjulen snurrar lite trögare ser de till att behålla tid för förbättringsarbete. För ett och ett halvt år sedan gjorde de om schemat för skiftgången så att de olika arbetslagen överlappar varandra. Detta för att kunna schemalägga tid för förbättringsarbete utan att det stör produktionen.

– Om jag tycker att förbättringsarbete är viktigt så måste jag också avsätta tid för det. Även nu, trots att orderingången gått ned sedan början av december, så behåller vi det. Däremot kanske vi behöver dra ned på produktionen, om vi inte ser någon vändning snart.

Alla ser spelplanen

En stor förändring är hur medarbetarna numera engageras i både planering och styrning av produktionen. Tidigare hade HT Svarv en produktionsledning som skötte den biten. Idag har de satt in extra resurser så att operatörerna själva kan styra vad och hur mycket som ska produceras på både kort och lång sikt. Utgångspunkten är kundbehovet, vilket innebär att de måste vara flexibla och beredda att styra om verksamheten med kort varsel. Varje dag samlas alla, operatörer, tekniker och reparatörer, till korta pulsmöten där de stämmer av läget. Dessutom jobbar de med färgkoder för att synliggöra produktionen, vad och mycket som måste göras nu och på längre sikt.

– Vi jobbar mer som ett team, säger Mikael Nilsson. Nu ser alla spelplanen och kan reagera och tillsammans hitta lösningar när den förändras. Alla har samma fokus och alla ser vilka resurser som finns och hur det är bäst att prioritera.

Att alla har koll på helheten gör också att det blir lättare att planera underhåll och reparationer. Det blir inte slagsmål om resurserna och problemet med produktionsledningen, som tidigare lätt blev en flaskhals, är nu borta. Dessutom har de nya arbetssättet gjort avtryck på medarbetarnas trivsel och engagemang. Bland annat har frisknärvaron ökat från 94 procent 2006 till 97,2 procent första halvåret 2012.

Rätt till kund

En annan stor förändring är arbetet med avvikelser. Fel och avvikelser finns i alla verksamheter, men problemet för HT Svarv var att kunden upptäckte felen när produkterna väl var levererade. Särskilt vanligt var detta i nya produkter. När Leanresan fick sin nystart bestämde de sig för att skriva upp alla avvikelser på en tavla och lösa dem, en gång för alla.

– Fjolåret gick nog till historien som avvikelsernas år, berättar Mikael Nilsson. Tavlan räckte inte till och en medarbetare suckade över hur dåliga vi blivit. Men så är det inte alls, det är bara det att vi synliggör avvikelserna numera.

Sedan gäller det att lösa avvikelserna. Även här jobbar de teambaserat för att dra nytta av varandras kunskaper för att hitta lösningen på problemet. Om det behövs stoppas produktionen tills problemet är löst. Mikael Nilsson medger att det ibland kan bjuda på ett mentalt motstånd, speciellt om det innebär att leveransen till kunden blir försenad.

– Om operatören säger att produkten inte håller måttet då är det stopp, även om kunden blir utan grejer. Många frågar varför jag är så hård, men det är extra viktigt att jag som chef i både ord och handling visar att avvikelser går före leverans.

Mikael Nilsson förklarar att det är bättre att skapa en krissituation tidigt i processen än att behöva släcka bränder hos kunden. I längden gynnar det relationen med kunderna. I vissa fall har det även visat sig att problematiken finns hos kunden, vilket gjort att de utvecklat ett närmare samarbete med sina kunder. Idag ser de också tydliga resultat av avvikelsearbetet. Både antalet avvikelser till kund och den interna kassationen har minskat.

Effektiva som team

Mikael Nilsson berättar att den största skillnaden idag jämfört med tidigare är att de jobbar mer som ett lag med fokus på helheten. Han berättar om det tillfälle när han själv fick upp ögonen för vad det innebär att vara effektiv i flödet.

Det var 2006, företaget hade köpt in nya svarvar. Fokus låg på lokaleffektivitet. Om svarvarna tillverkade x enheter per timme kostade de x kronor att tillverka varje enhet. Problemet var att resten av flödet inte hängde med de nya effektiva svarvarna. Enheterna samlades på hög. Mikael Nilsson gjorde en värdeflödesanalys, samlade alla medarbetare som ingick i produktionslinjen och ritade upp hur processen såg ut, från början till slut.

När de tillsammans började analysera flödet blev det tydligt för alla att problemet inte alls var att de var ineffektiva var för sig, utan att de var dåligt synkade som helhet. Detta ledde till ett projekt för att effektivisera flödet. Tre år senare hade de kapat ledtiderna från 27 till 7 dagar samt ökat produktionstakten med 50 procent med halva bemanningen.

– Som företag har vi alltid strävat efter att bli bättre, att bli bäst, och vi har medarbetare som är mycket kunniga och drivande. Vi har varit passionerade entreprenörer. Nu är det mer ett lagarbete där vi kan dra nytta av allas kunskap. Ju bättre vi är, desto större är chansen att vi får fler jobb av våra kunder.

Fakta

HT Svarv

Kalixföretag med ett 60-tal anställda. Levererar komponenter främst till tung fordonsindustri med kunder som Scania, Renault och Volvo. Nyckelprodukterna är axlar samt växellåds-, motor- och chassidetaljer.


Fakta

HT Svarvs bästa råd

Långsiktighet. Inse att det handlar om att skapa företagskultur av ständig förbättring. Lean är inget projekt och blir aldrig klart.
Ledningen går före. Kulturen blir en spegel av ledningens agerande över tiden. Det är inte vad man säger som räknas utan vad man gör. Förtroende måste finnas.
Lärande ledarskap. Led genom frågeställningar. Ta alltid tag i energitjuvar omgående.
Våga satsa. Resurser måste tillföras för förändring. Besparingen kommer när förändringen är genomförd.
Håll ut! Det tar tid att förändra och resultat kommer inte direkt. Se till att börja med förändringar som syns.

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.