Håll dig uppdaterad med vårt kostnadsfria nyhetsbrev

Varje vecka får du en sammanfattning av de senaste nyheterna direkt till din inkorg.

Registrera dig

Kulturen gjorde förändringen möjlig i Kungsbacka

Organisationskultur Genom att riva pyramiderna, skrota stuprören och införa nya arbetssätt fick Kungsbacka kommun fart på sitt utvecklingsarbete med fokus på medborgaren. Med ett tydligt ledarskap har kulturen blivit en möjliggörare.

Kulturen gjorde förändringen möjlig i Kungsbacka
Kungsbacka kommun har många nya arbetsformer bland annat flexibla team som används för lösa komplexa utvecklingsfrågor där flera olika förvaltningar i kommunen är inblandade.

Kungsbacka kommun ligger på 20 minuters pendlingsavstånd från storebrorkommunen Göteborg. Med en lång kustremsa, nära natur och service är det en kommun som växer.

Någonting är fel

Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Kvalitetsmagasinet premium

Läs vidare – starta din prenumeration

Redan prenumerant?
Anneli Skoglund, utvecklingschef.
Anneli Skoglund, utvecklingschef.

Anneli Skoglund är utvecklingschef i Kungsbacka kommun och visar runt i de fräscha aktivitetsbaserade lokalerna som har varit en viktig pusselbit i att skapa kommunledningens nya arbetssätt.

Kommunens förändringsarbete med att utveckla kultur, arbetssätt och kvaliteten för medborgarna började redan för sju år sedan. Efter ett idogt arbete med kriterierna i kommunkompassen fick Kungsbacka utmärkelsen Årets Kvalitetskommun 2011. Nu var det dags att ta nästa steg. Då uppstod frågan om hur kommunen skulle bevara och utveckla det som var bra.

Förändra kulturen

Två tydliga områden utkristalliserades: digitalisering som en möjliggörare och en förändrad kultur.

– Det handlade om att tänka helt annorlunda när det gäller synen på medarbetare, chefer och invånare i kommunen. En av de viktigaste målsättningarna var att förändra arbetskulturen som var helt stuprörsorienterad till att istället tänka ”Ett Kungsbacka” och på det sättet få ut mer av resurserna, säger Anneli Skoglund.

Fakta

Tio nycklar till Ett Kungsbacka

  1. Gemensam vision och mål
  2. Samarbete över organisationsgränser
  3. Riva hinder och hjälpa organisationen att samarbeta
  4. Nya arbetssätt, t.ex. flexibla team
  5. Nya mötesformer till exempel checkpoints, prioriteringskonferens
  6. Ny budgetprocess som bygger på delaktighet och samsyn
  7. Involvera politiker och medborgare
  8. Stärkt ledarskap
  9. Ökat mandat, handlingsutrymme och därmed ansvar för medarbetarna
  10. Få allt att hänga ihop, från styrning, uppföljning till rekrytering och lön.

Snabbt identifierades att samarbete över gränserna var en grundförutsättning för att åstadkomma ”Ett Kungsbacka”. Men samarbete uppstår inte av sig själv, här gällde det att skapa bra förutsättningar och röja bort hinder som stod i vägen.

Miljön viktig pusselbit

Det aktivitetsbaserade kontoret med nya kreativa miljöer har varit en viktig pusselbit för att skapa andra typer av möten och forum som är öppna för alla men också för att hitta nya mötesmetoder. Ett exempel är Leveranslounge, ett morgonmöte på torsdagar där status för utvecklingsprojekten presenteras. Mötet är frivillig för de som är intresserade, både tjänstepersoner och politiker. Det har blivit en viktig symbol för kommunens nya arbetssätt. Det är transparent, det finns möjlighet att påverka och ställa frågor, det är öppet för alla och det är fokus på att få saker gjorda.

– De gemensamma ytorna bjuder också in till spontana medarbetardrivna aktiviteter som lucköppning av en egen julkalender, quiz, lunchdisco och inte minst den populära improvisationsteatern varannan fredag lunch, säger Anneli Skoglund.

Workshops används i mycket högre utsträckning för att gemensamt komma fram till lösningar och i stället för att avrapportera olika projekt så bjuds projektbeställare, både politiker och chefer, in till möten – så kallade checkpoints – där deltagarna går runt och tar till sig information i form av bilder och text i form av en utställning.

Nya arbetssätt

En ny arbetsform med flexibla team används numera för lösa komplexa utvecklingsfrågor där flera olika förvaltningar i kommunen är inblandade. Det prövades första gången i skarpt läge vid flyktingkrisen 2015. Kommunen insåg att uppdraget inte kunde läggas på en enskild förvaltning som skulle lösa utmaningen själv.

Fakta

Kungsbackas nya mötesformer

  • Omvärldsdag
  • Framtidsdag
  • Priodagar (inför budgetarbetet)
  • Leveranslounge (veckovis statusrapportering om pågående utvecklingsprojekt med fokus på leverans, öppet för alla och frivilligt)
  • Dela mera (lätt för både anställda, politiker och medborgare att få insyn i projekt)
  • Checkpoint (avrapportering av projekt för beställare öppet för alla
  • Nämndsturné (kommunledning besöker alla nämnder)

De flexibla teamen är bortkopplade från linjestyrningen och ordinarie arbetsuppgifter för att kunna leverera. För just fokus på leverans har varit otroligt starkt i det nya sättet att jobba på.

Även styrning och uppföljning sker på ett nytt sätt. Genom att införa så kallade checkpointmöten har synen på vems tid som är viktigt vänts upp och ned.

– I stället för att teamet går runt och redovisar status för politiker, kommunledning och förvaltningsledning håller projektet en två-timmarsredovisningar som är öppen för de som är intresserade, säger Anneli Skoglund.

Arbetssättet med flexibla team har använts i flera stora projekt som går över förvaltningsgränserna, bland annat att skapa ett Teknikens hus med fyra olika förvaltningar där all driftspersonal samlas på ett ställe med ett gemensamt lager, verkstad och fordon.

Politikerns delaktiga

Synsättet att arbeta för ”Ett Kungsbacka” har inte bara inbegripit de anställa i kommunen. Även politikerna behöver vara delaktiga på ett nytt sätt. Ett konkret exempel är hur kommunens budget numera tas fram. Förvaltningarna gör prioriterings- och budgetkonferenser och underlaget bearbetas sedan av kommunstyrelsen i en workshop.

Under hela förändringsarbetet har det varit tydligt vad som har förväntats av ledarna och deras betydelse för att uppnå resultat. Även de som inte har något linjeansvar har tagit del av ledarskapsutbildningarna i förändringsledning för att få samarbetet att fungera och leveranser att hända.

Anneli Skoglund menar att den nya arbetskulturen aldrig hade varit möjlig utan en tydlig förväntan och stöttning av ledarskapet.

– Man kan inte tro att någon annan ska ändra på sig först, man måste börja hos sig själv. Ledningen kan inte vara intakt och inte ändras men kräva att andra ska göra det.

Ledarskapet avgörande

Ett ledarskapsprogram för personlig utveckling togs också fram i ett tidigt skede. Anneli Skoglund menar att i en stor förändring måste man också vara medveten om att det blir en personlig resa för de flesta som är inblandade. Osäkerhet om vad som värderas i det nya uppstår samtidigt som gamla värden skrotas.

Även kravet på medarbetarskapet har ökat med en mindre hierarkisk styrning och med ett ökat ansvar och mandat hos medarbetarna. Yrkesrollerna har blivit flexiblare och ett mål i rekryteringen har varit att en medarbetare inte blir anställd för att göra en sak utan kan bidra med sin kompetens i olika team beroende på behov.

Kommunikationen viktig

En annan framgångsfaktor är kommunikationen. Dels att skapa utrymme för dialog och göra den möjlig med hjälp av olika forum och mötesformer. Dels att konkretisa vad som egentligen är den nya arbetsplatskulturen. Kommunikationsavdelningen bland annat tagit fram dialogpaket och ett stort antal filmer som använts som bland annat diskussionsunderlag.

En av de stora utmaningarna har varit att hålla förändringen levande och att fortsätta gå framåt.

– Ett sätt att göra det är att hela tiden prata om det som händer och vad vi gör. För det kommer hela tiden nya behov. Kommunikationen är superviktig.

Och det blir mycket diskussioner när mycket hänger på relationerna menar Anneli Skoglund.

– Eftersom vårt arbetssätt bygger på att samarbetet över gränserna fungerar bra så vilar mycket på att relationerna fungerar. Strul och tjafs gör att man kan fastna i arbetet. Vår erfarenhet är att när något inte fungerar är det ofta relationerna som fallerar. Det kräver att vi alla måste ta ansvar för våra relationer.

Utveckling i trappsteg

Det är kommunledningskontoret som gått i bräschen för förändringen. Dels har de arbetat med att ta bort hinder och hjälpa till för att samarbetet ska förenklas. Men de har också själva utvecklat nya arbetssätt, nya roller och arbetat mycket med ledarskapet.

– Att jobba på kommunledningskontoret innebär att du är en bärare av kulturen och du måste helt enkelt ”walk the talk” och vara ett föredöme. Vi har inte alltid facit utan måste lära samtidigt som vi gör. Saker kan växa fram. Vi ser det som en trappa, där vi tar ett steg i taget och för varje trappsteg vi kliver upp ser man nya saker, säger Anneli Skoglund.

 

Vårt nyhetsbrev

De viktigaste nyheterna direkt i mejlen. Helt kostnadsfritt!
Skickar begäran
Jag godkänner att Kvalitetsmagasinet sparar mina uppgifter
Läs mer om vår integritetspolicy här
Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.