Kulturförändringen lyfte kranföretag till nya höjder

Samma år som Hiab firade sitt 70-års jubileum 2014 kom företaget in i ett svårt läge. De blev uppköpta och landade i en komplicerad ägarstruktur. Hiab fick stora kvalitetsproblem, nya konkurrenter dök upp i branschen och försäljningen hade inte hämtat sig sedan finanskrisen 2008.

Vid denna turbulenta tidpunkt började Tobias Bunne som kvalitetschef i bolaget och nu väntade en stor utmaning. Ledningen byttes ut och det blev ett helt nytt skikt med chefer i företaget.

–Vi satt i en vinglig båt samtidigt som vårt samlade kollektiva minne höll på att gå förlorat när medarbetare med lång erfarenhet tvingades lämna företaget samtidigt som nya chefer kom in. Men vi hade en plan och det var att förbättra produktkvaliteten och vinna tillbaka våra förlorade kunder. Frågan var bara hur, säger Tobias Bunne.

Områden pekades ut

Förbättringsresan gjordes systematiskt och ett antal områden pekades ut som nyckelområden för att få till stånd en förändring. Genom att jobba med ledarskap, kunder och intressenter, styrning, förtroende och service skulle resultat åstadkommas och det skulle göras genom att jobba med ständiga förbättringar.

– En av framgångsfaktorerna är att kvalitetsfrågan hela tiden har varit central i förbättringsresan. Men även arbetet med ledarskapet kan inte nog understrykas. Med vårt interna ledarskapsprogram World Class Leadership har ledarna åstadkommit storverk, säger Tobias Bunne.

Att ledningen är så synlig har motiverat alla.

Chefer och ledning har satt kvalitet på kartan genom att göra kvalitet till själva hjärtat för affärsstrategin. På så vis blev kvaliteten i verksamheten det centrala och inte enbart fokus på produktkvalitet. Högsta ledningen har också tagit sig tid att förklara hur och varför kvalitet är en sådan kritisk framgångsfaktor för Hiab. Till exempel reste Hiabs koncernchef runt och träffade samtliga 2 700 medarbetare i företaget.

– Att ledningen är så synlig har motiverat alla. Genom att ta sig tid att träffa personalen, lyssna på dem och diskutera hur vi kan få bättre resultat för våra kunder, så höjer det engagemanget, säger Tobias Bunne som menar att det är anledningen till att den nya målbilden med toppkvalitet och tillväxt fick fäste i organisationen.  Med hjälp av ledningsfilosofin ”Lead with purpose” har de byggt tre grundstenar för ledarskapet: förklara varför, frihet att jobba under ansvar och samarbete.

Flera byggstenar

För att utveckla arbetet med ständiga förbättringar har Hiab använder Hiab Sex Sigma och Iso som byggstenar. Under hand har ett kvalificerat arbetslag vuxit fram med medarbetare som har gula, gröna och svarta Six Sigma-bälten. Det systematiska förbättringsarbetet och arbetet med ledningssystemet enligt Iso 9001 och Iso 14001 samt OHSAS 18001 (Arbetsmiljö) har intensifierats och varit grundläggande hygienfaktorer för kvalitetsförbättringarna samtidigt som ledarskap och kommunikation varit nycklar för att bygga en förbättringskultur.

Det var viktigt att hitta ett sätt att prata om det som inte fungerade.

Kommunikation identifierades snabbt som en annan viktig framgångsfaktor och redan i starten togs konceptet ”Road to performance” fram.

– Det var viktigt att hitta ett sätt att prata om det som inte fungerade, säger Tobias Bunne. Det går inte att säga att man gjort en förbättring utan att samtidigt erkänna att man varit dålig. Då når inte budskapet fram. Det behöver vara framåtriktat och positivt, speciellt för ett premiummärke som Hiab. vi behövde alltså komma till ett läge där vi pratade Innovation istället för förbättring.

Förstå vad som var fel

För det fanns uppenbarliga kvalitetsproblem, något som bidrog till nolltillväxt 2014,  klagomål och reklamationshantering. En utmaning var att organisationen inte såg sambandet mellan sin prestation och de kvalitetsproblem som uppstod.

– De förstod helt enkelt inte vad de hade gjort för fel. Därför var det viktigt att inte skuldbelägga för det som varit utan istället jobba med bra återkoppling.

En åtgärd var att sätta upp så kallade feedbackloopar för att komma åt kvalitetsbristerna.

– Feedback har varit otroligt viktigt. Vi vet att ren fakta inte bygger motivation hos våra medarbetare. För dem är viktigt att förstå sammanhang, vad de har för roll i maskineriet och hur viktigt deras bidrag faktiskt är för helhetsresultatet oh våra produkter.

Helt plötsligt började det ringa kunder in till kvalitetsfunktionen.

I förbättringsarbetet har de även ritat om sina processer. Innan 2014 fanns fyra olika och delvis isolerade processer för kundsupport, produktgaranti, kvalitetsförbättringar och det som handlade om produkternas livslängd. Men 2014 slog ihop dem till en integrerad process.

–När vi slog ihop processerna fick det intressanta konsekvenser. Helt plötsligt började det ringa kunder in till kvalitetsfunktionen. Det blev ganska omskakande till att börja med.

Men i efterhand har vi sett att det var en framgångsfaktor.

Förstå behoven

HIAB:s kvalitetsutveckling har bidragit till att bygga en mycket djup förståelse för vad kunderna har för behov.

– Vi såg att det fanns väldigt mycket kunskap hos produktionsledarna och den kunskapen gällde det att ta vara på.

Genom att knyta kunderna närmare utvecklar nu Hiab produkterna tillsammans med kunden för att skapa mesta möjliga värde.

Gjorde intressentanalys

Hiab valde även att utveckla sin syn på intressenterna. Tidigare hade de fokus på ägare, investerare och kunder men redan från starten i förbättringsresan gjordes en intressentanalys och den här gången identifierades totalt 11 nya intressenter, både interna och externa som sedan segmenterades i grupper. En central upptäckt var att även interna intressenter var viktiga att identifiera.

Resultaten av Hiabs förbättringsresa, både hårda och mjuka, talar för sig själva. Produktkvaliteten har ökat och både kostnaderna och antalet reklamationer har minskat. Den avsevärda minskningen av produktfel har reducerat både resursåtgång och kostnader för garantier och service. Ja, till och med svarstiderna i Helpdesk för kunderna minskade kraftigt. Under förbättringsresan ökade orderingången markant liksom lönsamheten.

– Kraften i att jobba på bredden ska inte underskattas. Visst är det viktigt att inte fokusera på för många saker samtidigt men jag tror att man måste jobba brett för att få en sådan här framdrift samt hålla i och inte ge upp.

Har gett stora resultat

Resan har inte varit enkel och tålamodet har ständigt prövats. Förutom att det tagit tid är en annan lärdom att man behöver hålla i.

– I början var det så. När vi tittade bort, föll vi tillbaka på ruta ett. Det tog mycket mera kraft och längre tid än vad vi hade trott.

När väl förbättringsarbetet, ledarskapet och kulturförändringarna började ge resultat efter några år så tippade bolaget över in i en positiv spiral. Försäljningen drevs upp, bolaget växte, samtidigt kom en konjunkturuppgång och Hiab utvecklade en ny produktportfölj.

– Förutom vinster som bättre kvalitet, ökad orderingång och lönsamhet så bidrog kvalitetsutvecklingen till att hälsan förbättrades. Arbetsplatserna blev renare och det blev ordning och reda.

Räkna på kulturinvestering

Tobias Bunne tycker man ska sluta prata om mjuka och hårda värden.

– Man måste sätta ett pris även på de mjuka värdena för att de ska bli relevanta. Det är viktigt att kunna räkna på ett business case, vad kostar det och vad får vi tillbaka? Just det kan kan vara en utmaning när man investerar i kulturarbete. Här tror jag att vi kvalitetschefer skulle behöva lära oss mer.

Jag tycker att kvalitetsprofessionen är en ledningsprofession.

Hiabs förbättringsresa är ett exempel på när kvalitetsutveckling är en del av huvudstrategin. Frågan är då vad kvalitetsrollen har för betydelse i en sådan resa?

– Vi behöver definitivt de som är duktiga på kvalitetsmetodik. Men dessa kompetenserna behövs även i andra affärsfunktioner, inte bara i kvalitetsfunktionen. Ledarskapet är en del i kvalitetsrollen och det ger per automatik tillgång till ledningen. Jag tycker att kvalitetsprofessionen är en ledningsprofession.

– Våra kvalitetschefer har redan ett helhetsperspektiv idag och då är det mycket lättare att göra dem till ledare. Det tror jag att andra kan lära av.

Hiabs viktigaste framgångsfaktorer:

1. Kvalitet är en del av Hiabs strategi
2. Ledarskapet med en tydlig ledningsfilosofi driver kulturförändringen
3. Kommunikation är verktyget för att skapa engagemang och delaktighet
4. En plattare organisation skapar förutsättning för bättre kommunikation och för att leda utifrån Hiabs ledarskapsfilosofi
5. Kvalitetscheferna har ett helhetsperspektiv