Kvalitetsproffs – lär av svärdslukaren

Hur gör man för att lära sig sluka svärd? Eller den första frågan borde kanske vara, varför vill man lära sig detta? Till att börja med ägnar man tre månader åt att kittla med en fjäder i halsen för att bli av med kräkreflexen. Sedan följer sex månader där man kan jobba med andra objekt. Allt som allt tar det ungefär ett år innan man kan använda svärd och dessutom göra det till ett publikfriande nummer.

– Det är ingenting en chef betalar timpenning för, utan det krävs en otrolig hängivenhet för att lära sig detta. Hur kan man som chef och ledare komma åt den hängivenheten, frågar sig Kajsa Balkfors, idag rådgivare åt nycirkusen Cirkus Cirkör.

När hon var elva år var hennes mål att lösa konflikten mellan Israel och Palestina. Nu blev det inte riktigt så, men hon har när hon blickar tillbaka på sitt yrkesliv insett att hon jobbar med gränsöverskridande samarbeten i andra former. På Kvalitetsmagasinet Live, med tema medarbetarnas engagemang, berättar hon vad näringsliv och offentlig sektor kan lära av cirkusens värld. Främst när det kommer till att hitta medarbetarnas engagemang och hängivenhet. Som vice vd och utvecklingschef på Cirkör, och idag egen via företaget C-Lab, har hon bland annat startat Cirkus Transfer, ett samarbete mellan cirkusartister och handelsstudenter. Och de två grupperna har mycket att lära av varandra. Inte minst när det gäller hur man ser på riskbegreppet.

– För en handelsstudent handlar det om att hitta, studera och eliminera risker. När cirkusartisterna hörde detta förstod de det inte alls. De ser risk som nära en möjlighet, en platå att ta sig över för att sträva längre, säger Kajsa Balkfors.

Kvalitativ galenskap

När Cirkus Cirkör på tre år vuxit med 300 procent formulerade de tillsammans med Kajsa sina värdeord –  kvalitativ galenskap, solidarisk individualism och uppkäftigt engagemang. Syftet var just att utvecklas utan att tappa den sanna drivkraften.

– När vi pratade om dem med hjärnforskare ansåg de att de ytterligheterna representerade både höger och vänster hjärnhalva, det rationella och det intuitiva, ett möte som krävs för att släppa loss kreativiteten, förklarar hon.

Kajsa Balkfors förklarar kvalitativ galenskap med att det i cirkusens värld krävs 100 procent kvalitet och säkerhet, annars kan människor råka illa ut. Det handlar om liv och död. Galenskapen handlar i sin tur om att säga ja innan det rationella bryter igenom och sätter hinder. Men det går inte att bara agera efter kvalitet, då blir man tråkig, slutar att utvecklas och tappar sin publik. Och att bara agera efter galenskap kan bli farligt.

Solidarisk individualism handlar i sin tur om att varje verksamhet måste få vara bäst på det de gör. Alla medarbetare och enheter har unika sätt att jobba på och detta ska främjas av organisationen istället för att försöka likriktas. Men att samarbete ska ändå finnas som en självklarhet.

Uppkäftigt engagemang, innebär att kritiskt granska och samtidigt ge sig hän. Uppkäftighet står för hjärnan medan engagemanget står för hjärtat. I praktiken innebär det att man inte kan tycka och ha åsikter utan att vara beredd att bidra till förändring. Man kan inte heller bara samtycka, utan det är viktigt med egen drivkraft. Utan uppkäftighet har man bara en grupp som följer med strömmen.

– Luftakrobater som flyger tio meter över marken är ett bra exempel på balansen mellan kvalitet och galenskap. Är man inte beredd att släppa taget och investera i det okända lyckas man i bästa fall bara repetera det gamla.

Jobba med tilliten

Tillit är ett ord Kajsa Balkfors återkommer till under hela sitt seminarium på Kvalitetsmagasinet Live. Hon visar en film på just luftakrobater som kastar sig i varandras armar tio meter över marken.

– Tilliten är lika viktig för kontorsakrobater. Och som chef måste man bygga på medarbetarnas tillit hela tiden, ägna tid åt det. Man får inte heller se det som ett misslyckande om tilliten inte finns. Om luftakrobater tappar varandra tar det fem dagar att bygga upp den tilliten igen, förklarar Kajsa Balkfors.

Hon menar att man som chef och ledare behöver fundera på hur man kan arbeta med just balans, hängivenhet och närvaro, sådant som är självklart i cirkusens värld. Det handlar också om att sluta upprepa gammalt och våga tänka nytt. Att se möjligheter och inte problem.

– På cirkus används värdegrunden i allt vi gör. I allt från rekryteringsannonser, samarbeten och utvecklingssamtal. Det är inte heller enbart något vi pratar om, vi har också byggt om vår lokal så att den speglar värdegrunden.

På Cirkör planerar de cirka 75 procent av nästa år för att lämna 25 procent öppet för det okända – nya möjligheter. Och genom att berätta det för alla inblandade skapas ingen stress, utan mer hängivenhet.