Kvalitetsprofilen: ”Man måste ha analytisk förmåga”

– Det var en slump. Jag kom till Sverige som utbytesstudent, och visste inte vilka kurser jag skulle välja. Studierektorn i Oslo rådde mig att ta kvalitetskurserna. Jag visste inte vad det var, men följde hans råd. Och det känns som ett bra beslut.

Hur definierar du kvalitet?

– När man talar om kvalitet tänker man ofta på en extern kund. Men kvalitet handlar också om interna kunder. I mitt arbete jobbar jag inte direkt mot patienterna, utan det är kollegorna som är mina ”kunder”. Mitt jobb är att stötta dem så att de i sin tur kan stötta patienterna.

Kvalitet handlar också om att tillgodose mitt eget behov av att göra ett bra jobb och finna tillfredsställelse. Gemensamt är att det handlar om att uppfylla behov och förväntningar från olika håll.

Vilken ser du som den viktigaste kompetensen i kvalitetsrollen?

– Vilken svår fråga! Jag skulle säga att det som är helt centralt och kanske svårast att lära sig är perspektivet. Att kunna se hela verksamheten och analysera inte bara frågan i sig, utan vilken konsekvens det får för andra saker. Tillämpningen av specifika metoder är sällan nödvändig, men man måste ha analytisk förmåga.

Vad är kvalitetsprofessionens viktigaste uppgift?

– Att fostra ledningen att fatta kloka beslut (skratt). Som regel har man inget formellt mandat, så det handlar om att lägga fram ett bra beslutsunderlag för ledningen, och i viss mån utbilda och fostra dem in i en kvalitetskultur.

Vilket stöd har du från ledningen i kvalitetsarbetet?

– Jag ingår i akutklinikens ledningsgrupp, och där jobbar vi alla tillsammans för att driva kliniken framåt. Med den högre ledningen har jag så lite kontakt så jag kan inte uttala mig om det.

Vad driver dig i ditt uppdrag?

– Att känna att jag kan bidra med något. Att jag kan göra nytta i verksamheten och i slutändan för patienter och samhället i stort.

Hur skapar du medarbetarengagemang kring kvalitetsfrågor?

– Jag försöker prata med personalen och se vad som är viktigt för dem, och knuffa lite försiktigt för att få dem att agera i linje med vad ledningen vill. Men kvalitetsarbetet blir alltid bäst när det finns ett engagemang och allas viljor synkar ihop. Så kan man uppnå det blir det väldigt kraftfullt.

Vad är du mest stolt över att ha lyckats med?

– I det här jobbet har jag varit ett halvår, så vi har inte lyckats avsluta så mycket än. Men någonting som känns väldigt bra är att vi har jobbat med vår ledningsgrupp för att utveckla ledningsstrukturen. Det finns en standard som heter Processen för effektivt ledningsgruppsarbete, den har vi utgått ifrån och kommit en bit på väg, haft en rad workshops och jobbat fram en bra struktur. Det känns lyckat.

Vilka är de största utmaningarna på din arbetsplats just nu?

– Personalbristen. Just nu jobbar vi från dag till dag för att täcka hålen i schemat, och det är inte hållbart i längden. Verksamheten i sig är svår genom att det måste det finnas personal på plats dygnet runt. Det gör att vi inte kan samla all personal vid en given tidpunkt för att skapa vi-känsla eller informera. Sedan om man tittar på regionen så är dess ansvarsområde gigantiskt, och det kan vara svårt att nå fram till regionens ledning. Det är en trög organisation att jobba i på det sättet.

Vilket är ditt framgångsrecept?

– Det handlar egentligen om delaktighet och förankring. Det är huvudparametrar och utan de bitarna fungerar det inte.

Vilka metoder och verktyg använder du?

– Helt ärligt använder jag inte särskilt mycket metoder och verktyg alls. Ofta handlar det om att resonera kring frågor och sätta dem i rätt perspektiv, och bedöma konsekvenser. De metoder jag använder mest är processkartläggning och riskanalys (FMEA). Annars är det mestadels pillande i Excel.

Hur ser du på balansen mellan struktur och kultur?

– Jag tror att de föder varann om man gör det på rätt sätt. Det primära är att fokusera på beteenden, antingen förändra eller behålla dem. Lyckas man med det så kommer kulturen på köpet, och det är viktigt med en struktur som stödjer det. Men jag tänker att kultur, struktur och beteende är beroende av varandra och samverkar när det fungerar väl.

Hur arbetar du värdeskapande?

– Det handlar om att förstå verksamheten och behoven utifrån vad som är i fokus. Värdeskapandet börjar alltid med att förstå vad som är kvalitet i sammanhanget.

Vilka lärdomar har du dragit som verksamhetsutvecklare?

– En lärdom är att den bild som presenteras i litteraturen ofta är väldigt förenklad, och att verkligheten är betydligt mer komplex och stökig. Människor agerar inte alltid utifrån vad som är objektivt bäst, utan drivs mycket av känslor och revirtänkande. De bitarna borde få större utrymme i den akademiska diskussionen och utbildningar inom kvalitet.

Har kvalitetsrollen förändrats sedan du började?

– Rollen i sig är oförändrad, men uppdragen är i ständig rörelse. Innehållet förändras från dag till dag. Jag har insett att det inte går att ge rollen en tydlig arbetsbeskrivning.

Hur skulle du vilja se rollen i framtiden?

– Jag har sagt ända sedan jag började för sex år sedan, att min roll som verksamhetsutvecklare inte borde behövas. Det är egentligen chefsarbete, och det skulle vara mer effektivt om chefsmandatet fanns där också. Så i någon sorts utopisk framtid skulle alla chefer vara verksamhetsutvecklare också.

Faktaruta

Namn: Jostein Langstrand.

Ålder: 44 år.

Bor: Norrköping.

Gör: Verksamhetsutvecklare på akutkliniken i Norrköping.

Karriär: Lade fram sin avhandling i kvalitetsteknik vid Linköpings universitet 2012. Tidigare utvecklingsstrateg i Motala kommun och verksamhetsutvecklare i Norrköpings kommun. Lektor vid Linköpings universitet 2012–2016.