Inga produkter i varukorgen.
Lean fixade krisen
Förändringsarbete Missnöjda kunder, kvalitetsproblem, omotiverad personal och dålig lönsamhet. 2009 hade industrikoncernen Mastec Components kniven mot strupen. Genom att arbeta med värderingar, ständiga förbättringar och ledarskapet lyckades de vända skutan.
Jennie Jensen
Utgångsläget 2009 såg allt annat än bra ut. Det var dags att ta tag i problemen från grunden berättar kvalitetschef Tommy Säll och platschef Daniel Segerqvist under Kvalitetsmagasinet Live. De började med att renodla sina kundsegment och specialisera sig för att tydliggöra vad de ville och vilka deras kunder var. En ny vision med tydligare mål togs också fram. Och i samma veva började en organisationsförändring.
– Vi ville ha en platt organisation som präglades av enkelhet och snabba beslutsvägar och vände helt på hierarkin för att nå mer delaktighet, få en större helhetskänsla och en förändringsbenägen organisation, berättar Daniel Segerqvist.
Mastec Components började arbeta enligt arbetssättet ”daglig styrning” som innebär att arbetet mäts i detalj. Enligt Daniel Segerqvist skapade det stor oro bland medarbetarna som kände att de blev granskade, men att syftet är att få fram brister i systemet.
Sex månader på flum
Men förändringarna var inte stora nog. Hösten 2010 hotade en av företagets största kunder som stod för en tredjedel av omsättningen att avbryta samarbetet. All produktion stoppades och större kontroll infördes. Företaget gick också med i programmet Produktionslyftet som enligt Leans principer syftar till att öka svensk industris konkurrenskraft.
– Vi lade sex månader på vad vi ansåg var flum, alltså mjuka frågor och värderingar och idag ser vi det som den mest betydelsefulla tiden, säger Daniel Segerqvist och berättar att de samlade hela företaget för att arbeta fram vägledande principer.
Inom Produktionslyftet arbetar företagen enligt en modell som kallas Sneda vågen vilket innebär att en pilotgrupp i företaget väljs ut för att testa nya arbetssätt, exempelvis enligt 5S, och sedan sprids erfarenheterna till resten av verksamheten.
– Det bidrog till att skapa sug i organisationen, alla intresserade sig för vad pilotgruppen höll på med. Så det fanns en förbättringskraft redan innan arbetet skulle spridas.
Idag arbetar Mastec med förbättringsgrupper i hela verksamheten. Grupperna får två timmar per vecka för att jobba med ständiga förbättringar och de har en budget på 5 000 kronor för att slippa gå via ledning när de vill göra en mindre förbättringsinvestering.
Tommy Säll och Daniel Segerqvist beskriver nuläget som näsan ovanför vattenytan men att de har mycket kvar på sin förbättringsresa.
