Lean kräver rätt förutsättningar

Bakom detta blogginlägg står jag, Birgitta Ewerlöf idag 62 år, med cirka 40 års erfarenhet inom tillverkande industri och då främst inom transport. Till min hjälp har jag som vanligt involverat min vän och före detta kollega Kerstin Winge som bland annat undervisar i Lean och Kvalitetsutveckling vid Örebro universitets ingenjörsutbildningar. Studenterna utsätts där för grundläggande teori växlad med praktiska exempel för att skapa förutsättningarför förståelse. Sen hävs de ut i verkligheten för att tillämpa teorin och göra kompetens av kunskaperna och samtidigt skapa värde för företagen. De har också utsatts för mig som gästföreläsare ett antal gånger där jag från ledningsperspektiv har delat med mig frånuppdrag i olika delar av världen inom olika branscher. Allt för att förbättra deras framtida förutsättningar.

Så hur är det med förutsättningar för Lean?

Det är inte så konstigt att så att många verksamheter som påbörjat arbetet underskattar vilka förutsättningar för Lean som krävs. Till att börja med är Lean en verksamhetsstrategi med fokus på flödeseffektivitet till skillnad från andra mer traditionella strategier som fokuserar på att sänka kostnader. Att börja själva arbetet med Lean är ett strategiskt beslut som fattas av verksamhetens ledning. För att strategin ska vara genomförbar är det nödvändigt att ledningen resurssätter rätt. För att ledningen ska kunna resurssättarätt behöver den förstå tillräckligt mycket av vad Lean faktiskt är. Men ävenförstå, och detta menar vi är underskattat,vad vi faktiskt gör i våregen verksamhet. Vad är det vi ska leverera? Vad skapar värde för kunden? Förstår vi detta och är vi överens med kunden om dess behov? Och hur gör vi det? Här behövs utbildning, utbildning, utbildning och genomlysning av vad vi sysslar med hela dagarna. Först då klarar vi av att skapa de där nödvändiga förutsättningarna. Tillsammans lär vi oss att se.

Många av oss har ägnat sig åt just detta, nu på sommaren, på sätt och vis. Vi har gett oss på odling av olika slag, med olika grader av framgång. Några har tomatplantor som ställts på gräsmattan, uteplatsen, balkongen med mera. Andra har en mer skyddad miljöför plantorna i ett växthus där de skapat goda förutsättningar med skydd från vind, för mycket sol, för mycket vatten etc.

Som odlare kan vi ha både olika ambitionsnivå, kompetens och uthållighet. Det blir bättre skördar när plantan de facto har goda förutsättningar. Ja, ni vet.

När det gäller Lean är det många som startar med att använda olika verktyg, många gånger för att de är väldigt konkreta och för att det ger direkta resultat. Dessutom brukar det fungera på kort sikt, men det fungerar inte på lång sikt. Varför rullar det inte vidare? Varför växer inte en oskyddad tomatplanta som får för lite vatten och för mycket sol lika bra som en i växthuset som har bra förutsättningar? Inte särskilt svårt att greppa.

Förutsättningar för Lean behöver alltså skapas, och för att göra det behövs en plan som är byggd på bland annat förståelse. Till exempel att förstå varför vi ens ska göra detta? När ledningen har studerat och analyserat tillräckligt mycket om varför och vad, är det nödvändigt att involvera samtliga berörda. Den här strategin gäller nämligen alla i företaget dvs alla har ett ansvar utifrån sin plats i flödet om det så är i huvudflödet eller i stödflödet. Men inte precis alla väl? Jo, för att skapa förutsättningar för Lean behövs allas bidrag och samarbete för att nå den nödvändiga helheten. 

När ledningen har planen klar kan det ju vara frestande att köra igång. Men planen behöver vara klar för var och en så det är kommunikation, utbildning, utbildning, coachning, dialog, mer kommunikation som gäller. Kontinuerligt. För att få den förståelse som skapar goda förutsättningar för Lean. Då minskar risken för lägen där folk i organisationen drar upp morötterna när det ännu bara är blast och en liten tarm. 

Denna text tjatar, som ni märker, om förutsättningar för Lean och det är ju faktiskt så är att goda förutsättningar för lean är inbyggt i Lean. I Leanfilosofin, den som är grunden för det hela och innehåller delar som värderingar, kultur, tillit, respekt osv. Mjuka delar till skillnad från de hårda delarna, exempelvis verktygen. De mjuka delarna bestämmer alltid hur väl de hårda kommer fungera.

Sen är det ju så att det är ledningen som behöver ta det övergripande ansvaret för arbetet med Lean. Det är ingen bra idé att utse någon utanför ledningen som ska införa Lean lite under tiden som ledningsgruppen ägnar sig åt det som är viktigt. Tänk ISO 9001, där har ledningens representant tagits bort och en betoning har lagts på att det är högsta ledningen ansvar. Samma sak gäller med Lean – om vi vill skapa goda förutsättningar för Lean förstås. Det är inte lika lätt att avvika från planen med leanarbetet när det inte finns en person utanför ledningen som kan köras över och avväpnas.

Förändring tar tid och det måste vara ärligt, på riktigtoch väl förankrat.

Det händer dock att verkligheten drabbar en verksamhet som gör att det tillfälligt kan vara nödvändigt att frångå ett ännu inte moget lean-arbete för att göra brandkårsutryckningar. Det är okej, för att det måste vara okej ibland. Så länge som det är ett medvetet beslut, det vill säga att vi är medvetna om att vi tar ett för långsiktigheten dåligt beslut. Vad som däremot inte är okej är att glömma systemet vi skapat, göra en brandkårsräddning och sen fortsätta i den riktningen. Här går det inte att överskatta hur viktigt det är att kommunicera den tillfälliga kursändringen. För om det inte görs är förtroendet för leanarbetet och ledningens snart raserat och oerhört svårt att bygga upp igen. Det blir som att låta robotgräsklipparen köra över plantan på gräsmattan. När det kommer till medarbetarna så får de inte sättas i en sits där de måste välja mellan att leverera till kund eller att jobba med det ännu inte mogna leanarbetet. För då blir det inga goda förutsättningar för lean.

Som interimchef brukar jag i ett tidigt skede leta mig runt i fabrikens vrår, på vinden, bakom lagret för att se om det finns några ”farliga” saker som gasoltankar och annat. Ofta tar jag med mig en underhållsräv eller säkerhetsansvarig, för de vet var allt finns och visar gärna. Vi hittar ofta gamla tavlor med Leantempelsom står lutade mot varandra i dammet. Vi vadar genom uppstripade whiteboards på hjul med Är-och Bör-värden, timme för timme och andra uppföljningar som är delvis ifyllda. Dammiga monument av en gång entusiastiska försök att införa Lean. Bortkastat? Nej, så är det nog inte. Men varför gick det inte hela vägen då?

Se inte detta som misslyckande, se det som tillfälle för lärande. Hur kom det sig att det inte fungerade? Öppna och ärligt nyfikna frågor, utan att peka finger, där vi lyssnar på varandras analyser och tankar öppnar en väg framåt. 

Prova igen – det värsta som kan hända är ännu ett Lean tempel i dammet, men vad gör väl det så länge vi lär av varandra.

Lycka till och kom ihåg: ha roligt tillsammans på vägen.