Leanprisvinnarna Orbit One: ”Varje avvikelse är en potentiell förbättring”

Inne på Orbit Ones stockholmsanläggning i Huddinge lyser flitens lampa över maskinerna och de rutinerade teknikerna. En och annan anställd tittar upp från det de håller på med och hejar på platschefen Dennis Fredriksson och koncernchefen Mattias Lindhe när vi passerar, men i övrigt är koncentrationen tät.

2015 köpte Orbit One som då var ett jämförelsevis litet industribolag upp det amerikanske bolaget Flex. Redan kort efter uppköpet och inkorporerandet ville ledningen försöka sparka i gång ett storbolag som kunde möta sig med branschens drakar. Idag omsätter de 1,2 miljarder.

– Men vi är fortfarande små i vår filosofi. Vi försöker att inte bli för komplicerade utan har fortfarande ganska få men robusta processer. Allt vi gör ska vara repeterbart och skalbart, och vi har ett stort fokus på individen, säger Mattias Lindhe.

Som en racerbil på banan

Orbit One är kontraktstillverkare av elektronik och elektromekanik. Tillsammans med produktägaren skräddarsyr företaget optimerade och hållbara lösningar för hela värdekedjan. Från konstruktion, prototyp, inköp, tillverkning och testning till logistik och eftermarknadstjänster. Företaget har enheter i Stockholm, Ronneby, och Prabuty i Polen. 

De två männen liknar företaget vid en racerbil omgiven av ett sammansvetsat team som alla har sin roll i att få fordonet att snurra vidare på racerbanan. Det spelar ingen roll om bilen symboliserar ekonomiavdelningen, leveransmaskinen eller försäljningsavdelningen. Den anställde ska alltid fokusera på vilken roll den har i förhållanden till bilen, inte var man är i organisationen eller vilken titel man har.

– Vi arbetar alltid utifrån förhållningssättet ”rätt från mig”. Det kan ju låta som en floskel om man inte gör något mätbart utav det, men vi omvandlar hela tiden uttrycket till konkreta värden under våra medarbetarsamtal. Vi vill att alla våra kolleger sätter en otrolig stolthet i att göra rätt, säger Dennis Fredriksson.

Om alla har en stark vilja att göra rätt blir det lättare att säkerställa att samtliga individer i en tillverkningskedja har rätt förutsättningar att möta förväntningarna, i form av kompetens, rätt verktyg och förståelse för vad som händer om något går fel.

– Känner man minsta oro kring de här sakerna så vill man också meddela det. Man älskar helt enkelt att identifiera avvikelser eftersom varje avvikelse är en potentiell förbättring.  

Mät progress istället för mål

Enkelt sammanfattat handlar det om att alla individer har ett gemensamt ansvar att visselblåsa om man inte känner sig trygg i en någon del av produktionen. På så sätt håller man nere kontrollkostnaderna. Om man ska kontrollera alla varor i efterhand snarare än att skapa långsiktiga processer blir kvalitetsarbetet både dyrt och ineffektivt.

– Men det här kräver en väldigt förlåtande organisationskultur. Vi jagar processrutiner som inte fungerar men vi jagar aldrig individer, för vi tror att det finns en logisk förklaring kring varje misstag. I själva verket får man en klapp på axeln om man rapporterar ett fel, säger Dennis Fredriksson.

Han tror att de anställda på Orbit One är duktiga på den typen av transparens för att de ser sig som en del av någonting större. Man tillverkar inte bara en liten blå plastbit, man bidrar till att skapa de vägkameror som sitter längs med vägarna i hela norden. 

Risken finns alltid att en del av ett arbetslag inte är med på en förbättringsresa. För att hantera den situationen på bästa sätt arbetar man på Orbit One med kulturförändrande trender snarare än att arbeta med färdigmallade dagsaktiviteter eller veckoaktiviteter. Fördelen med det synsättet är att man inte stirrar sig blind på att mäta mål utan att man också mäter progress. 

– Vi identifierar aktiviteter som vi märker är bra för organisationen. Då behöver vi inte vara så fokuserade på att räkna ut en peng eller besparing av den aktiviteten – utan mer bara genomföra förbättringen och lita på dess effekt, säger Mattias Lindhe.

Den största utmaningen är att kommunicera ut trenden till företagets alla hundratals medarbetare. Det är något lättare på Sverigeenheterna, men ordentligt utmanande på enheten i Polen med 375 anställda. Så kallad ”management by walking around”, där ledningen får direktkontakt med alla på golvet blir svår att genomföra där. 

– Det finns en anledning till att en hockeykedja inte är fler fem personer. Inom försvarsmakten är en skyttegrupp åtta personer. Ju mindre grupp desto större chanser att alla lirar på samma sätt, och ska man bygga större behöver man säkerställa att alla inblandade vet sin roll i värdekedjan, säger han.

Ny långsiktig organisation

Orbit Ones lean-resa startade 2008 då företaget tog in konsulthjälp för att implementera de fundamentala operativa lean-rutinerna. 2021 kompletterades det operativa systemen med ett strategiskt verktyg för att säkra förbättringskulturen från två håll.

– Vi ser lean i allt vi gör. Inte bara genom att flytta pallar i logistiken exempelvis. Vi vill minska kvalitetsarbetet av kontrollerande art och fokusera på kvalitetsarbete av proaktiv art. För tre år sedan hade vi tre personer här i Stockholm som bara satt och avsynade processerna, men idag finns inte de tjänsterna, Mattias Lindhe.

På Orbit One driver man inte kvalitetsarbetet via en nyckelroll. Alla medarbetare vet exakt vad som förväntas dem och vilken roll de har i förbättringsresan. Det enda som återstår av den klassiska kvalitetsrollen är att driva externa och interna revisioner och kunddata för att behålla sina ISO-standarder.

– Vi ska ha pålitliga processer som vi kan lita på över tid och där blir ju alla individer i företaget nycklar, säger Dennis Fredriksson.

Att söka Svenska lean-priset var inte ett överlagt beslut. Orbit One sitter med i nätverket Lean forum. Det var under en workshop som de blev uppmanade att ansöka om utmärkelsen och de hade inte en tanke på att de skulle ro hem förstaplatsen.

– Det var helt oväntat. Vi hade ju inte förberett oss på att vara med utan sökte direkt när vi blev uppmanade att göra det. Vi hade inte putsat till våra processer eller toppat laget. Vi vann för att det vi gör varje dag faktiskt fungerar bra, säger Mattias Lindhe. 

Mattias Lindhe gissar att företagets framtida lean-arbete ut bara kommer förfinas. Inte minst tack vare bolagets 70 kunder – och deras indirekta och direkta krav på snabbare ledtider och ökad flexibilitet.

– Vi kan inte ha en maskin som står och tuggar och så tar det en halv dag innan den har stannat exemplevis. Med våra kunder i ryggen kommer vi alltid fortsätta jobba med ständiga förbättringar för att bli mer effektiva, säger han.