Leif Östling – kombinerar öst och väst

Fix this or I kill you! Nej, vi befinner oss inte på en saloon fylld med cowboys i Texas och har en pistolmynning mot ryggen. Istället är det Scanias vd Leif Östling som tar orden i sin mun, under en Leankonferens i Södertälje. Ordergivning är enligt honom ett vanlig chefsbeteende i västvärlden, något som skapar oroliga människor och en orolig verksamhet.

I början på 90-talet befann sig Scania i ett läge med produktionskostnader som sköt i höjden, stora kvalitetsbristkostnader till följd av hög sjukfrånvaro och personalomsättning. På vissa verkstäder slutade upp till hälften av medarbetarna inom ett år och nästan en fjärdedel kunde vara borta från jobbet på grund av sjukdom. Scania tog kontakt med förebilden för Lean produktion, Toyota. Leif Östling berättar att han under ett 48-timmars besök hos Toyota i Kentucky, USA, fick se en helt annan bild av ett stort bilföretag. Där rådde lugn och ro i samklang med stor produktivitet och hög kvalitet.

– Vi förstod att det var ett suveränt bra system, men inte så mycket mer än så. Anledningen var att vi såg på det med svenska managementögon, säger Leif Östling med sin mörka stämma som kan kännas igen från en reklam på Spotify om trainee-program.

Ut till verkligheten

För att nå förståelse och ändra situationen på företaget började de arbeta med Lean och utveckla sitt ledarskap. Enligt Leif Östling gick företaget från ett västerländskt patriarkalt ledarskap till ett mer österländskt holistiskt ledarskap där chefernas viktigaste roll blev att utveckla medarbetarna och få en bättre helhetssyn.

– Det är först då man börjar förstå helheten och hur flödet i verksamheten hänger ihop. I många fall vet inte chefer vad som händer i verksamheten för att de inte är ute i ”verkligheten”.

Han berättar att han frågade en ”japansk guru” vad han skulle göra för att få kunskap om företaget. Att ta en stol och sätta sig ute i produktionen för att se och lära sig medarbetarnas arbete, var guruns råd. Alla Scanias chefer pushades ut i verksamheten och ledarskapsfrågan började diskuteras på bred front.

Men att ändra ledarskapet på företaget var inte enkelt. Vissa av cheferna kände motstånd. Leif Östling berättar att man måste ändra både synsätt och vy när man går från ett traditionellt ledarskap. Vissa av cheferna anpassade sig snabbt. Vissa kände motstånd men fick hjälp och lärde sig. Andra klarade inte av förändringen och fick andra befattningar eller jobb inom företaget.

– Alla har inte kapacitet att förändras men vi vägrade att kompromissa med Leansynsättet och ledarskapsfrågan, säger Leif Östling och poängterar att det tog mellan sex till sju år att lära sig ett nytt ledarskap.

Människan bästa pc:n

1996 hade företaget tydligare prioriteringar och började lägga mer ansvar på medarbetarna. Själv anser Leif Östling att medarbetare blir mer stimulerade av att involveras. Det handlar om självständigt arbete inom vissa ramar, helt enkelt att göra ett bra jobb. Men också om att visa respekt för varje individ för att få alla med sig och öka delaktigheten.

– Människans hjärna är den bästa pc:n som finns. Den är interaktiv, har alla sinnen och en referensram. Dessutom känner den av sociala aspekter. Se till att få med alla pc:s i verksamheten och du vinner mycket, tipsar han.

Men det handlar lika mycket om att få kvalitet och effektivitet att gå hand i hand. För att lyckas med det måste alla arbeta efter företagets grundvärden, som på Scania är att alltid sätta kunden i första rummet.

– Det är viktigt att komma ihåg att vi är där för att skapa värde åt dem, säger Leif Östling som tror att de problem som Toyota brottas med idag beror på att de fått in ett västerländskt ledarskap i sin verksamhet.

Fyradagarsveckor möjligt

Delaktigheten och arbetet med Lean har också hjälpt Scania nu under lågkonjunkturen. Trots att även Scania kände av en lägre efterfrågan valde man att kompetensutveckla medarbetarna istället för att lägga varsel. I början av februari förra året fick medarbetarna vid produktionsenheterna i Luleå, Södertälje och Oskarshamn både generell och individanpassad utbildning inom områden som produktionsteknik och Scanias arbetssätt för ständiga förbättringar. Anledningen? En investering i kärnkompetensen. Ekonomiskt stöd fick företaget från Europeiska socialfonden.

Sedan juni 2009 har Scania tillämpat fyradagarsvecka för samtliga anställda i Sverige, även Leif Östling. Införandet var även det en del i företagets strategi för att behålla kompetensen och undvika varsel. Dock börjar produktionsefterfrågan så sakteliga att vända och i april börjar tjänstemännen och vissa verkstadsanställda att jobba femdagarsveckor igen.

– Det hade aldrig fungerat för 15 år sedan eftersom det kräver uppoffringar från medarbetarna. Leanarbetet har bidragit till att vi har knutits samman och att alla känner sig som en del av företaget.

Tips för ett lyckat ledarskap:

* De stora dragen är lätta, detaljerna det svåra. Men det är detaljerna man ska arbeta med, förbättra och som man lär sig av.

* Agera nu, men tänk långsiktigt.

* Stimulera medarbetarna genom att involvera dem.

* Se individerna som företagets kärnkompetens.

* Arbeta genom att kör alla tankar och diskussioner i loopar, fram och tillbaka, för att nå bästa resultat.