Med samma mål i sikte

Samla krafterna mot ett mål

Ett vanligt scenario är att cheferna har sina konkreta verksamhetsmål, att exempelvis genomföra tuffa besparingar eller höja intäkterna under året. Men de mål som medarbetarna bedöms utifrån handlar ofta om helt andra saker som ansvarstagande, engagemang och initiativförmåga eller volymmål som inte matchar de övergripande målen. Det är egenskaper och värderingar som är viktiga för att få en verksamhet att fungera, men svårare att mäta, belöna och jobba utifrån.

– Cheferna har förväntningar på att medarbetarna ska prestera. Men prestera vad? Utan konkreta, relevanta och rimliga mål är det svårt att göra rätt saker.

För Leif Wikmans avdelning fanns det dessutom andra utmaningar. Avdelningen hade bildats genom en sammanslagning av två mindre enheter, båda med olika kultur, attityder och värderingar. Att få alla att jobba utifrån en gemensam målbild och med tydliga förväntningar var nödvändigt. Målkortsmodellen blev lösningen.

– Det finns en oerhörd kraft i att alla i en organisation med lust och engagemang fokuserar på att nå ett gemensamt mål. En kraft som jag som ledare bara kunnat drömma om, framhåller Leif Wikman.

Jobba smartare

Kort kan man säga att målkortsmodellen går ut på att bryta ned de stora verksamhetsmålen på varje individ. I början på varje år formuleras målen för verksamheten utifrån kundnöjdhetsmätningar och andra specifika mål för avdelningen. Därefter får medarbetarna i respektive team och var för sig formulera förslag till sina egna mål. Vad kan just jag bidra med för att verksamheten ska nå sina mål? Det kan handla om enkla saker som hur vi svarar i telefonen, eller att utveckla ärendeprocessen så den flyter smidigare. Det viktiga är att målen är konkreta aktiviteter och inte volymmål. Detta eftersom en medarbetare ofta är en del i ett större sammanhang, där det viktiga är att utveckla sin del för att få verksamheten att flyta smidigare. De ska med andra ord jobba smartare, inte hårdare.

– Målen måste också ligga inom medarbetarens ansvar och befogenheter, framhåller Leif Wikman.

Spänna bågen

Målen för varje enskild medarbetare fastställs sedan tillsammans med chefen. I samband med det kopplas också målen till en viss löneökning vid nästa lönerevision. Leif Wikman betonar att det är viktigt att vara tydlig med vad det kommer att ge i lönekuvertet om alla mål uppfylls. Lönekriterierna måste också anpassas år från år. Att under flera år sätta samma kriterier leder inte till utveckling, snarare stagnation.

– Det svåra är att skapa balans, att spänna bågen lagomt hårt. Målen får inte bli för tuffa. Det är också okej att vissa år sätta lite lägre mål, men med lägre löneutveckling som följd. Alla kan inte prestera maximalt hela tiden, säger han.

Långsiktighet i kompetensutveckling

I målkortet kommer man också överens om vilka resurser, hur mycket tid och vilken kompetensutveckling medarbetaren behöver för att klara sitt mål. Enligt Leif Wikman blir det därmed betydligt lättare att jobba långsiktigt och mer strukturerat med kompetensutveckling.

– Det blir lättare både för mig som chef och för medarbetarna att satsa på kompetensutveckling som är rätt för verksamheten. Många upplever också att de får mer relevant kompetensutveckling idag, även om vi totalt sett inte lägger mer pengar på det nu än tidigare.

Dessutom tycker han att medarbetarsamtalen kommer in på ett mer naturligt sätt.

– Det blir inte bara något nödvändigt ont som man checkar av en gång per år, utan en naturlig del av arbetet och i uppföljningen, poängterar han.

Drag i förändringsarbetet

Men den stora vinsten med målkortsmodellen syns i arbetet med att förbättra arbetssätt, processer och kundfokus. Leif Wikman vittnar om ett helt annat drag, där alla medarbetare ser sin del i helheten. Resultaten har också visat sig, både i medarbetar- och kundundersökningar. På en rad områden har verksamheten lyft sig markant från riksgenomsnittet, inte minst när det gäller hur medarbetarna upplever kompetensutveckling, medarbetarsamtal samt ledarskapet. När det gäller kvaliteten på den service och de tjänster som avdelningen levererar, råd och stöd samt bemötande och tillgänglighet så är kunderna på det hela taget mycket nöjda.

Leif Wikman är noga med att poängtera att satsningen på målkortsmodellen aldrig hade lyckats om inte medarbetarna själva varit positivt inställda och engagerade i den.

– För att lyckas är det viktigt att engagera medarbetarna, sätta allt i ett sammanhang och skapa den röda tråden mellan mål, ansvar och belöning. Hos oss har alla gjort sitt yttersta för att bidra utifrån sina olika förutsättningar. Utan medarbetarnas öppna inställning och vilja hade inte resultatet blivit så positiv som det blev.