Modeller för förändringsledning – experten tipsar

– Modellerna passar olika scenarion eller organisationer. Men vissa av dem är mer iterativa, agila och flexibla än andra, säger han.

Socialpsykologen Lewin lade grunden

Lewins förändringsmodell, McKinseys 7S-modell, ADKAR, Kotters förändringsteori och Who moved my cheese är några av de många olika modeller som finns, och som har varierat i popularitet över tid.

Lewins förändringsmodell skulle kunna ses som den första modellen för vad vi idag kallar förändringsledning. Den formulerades av socialpsykologen Kurt Lewin på 1940-talet, som ett slags sidoprojekt till hans ordinarie verksamhet. Hans modell består av tre steg; unfreeze, change och refreeeze.

• Upptining (unfreeze) är en förberedelsefas. Organisationen gör en nulägesanalys för att förstå vad som behöver förändras för att nå avsedd effekt. Det är också under upptiningen som alla involverade informeras om hur de påverkas samt vad som förväntas av dem.
• Förändringen (change) är implementeringen.
• Återfrysningen (refreeze) är fasen då den nya tillvaron sätts i sten. Organisationen behöver en långsiktig plan för att inte återgå till gamla vanor och arbetssätt. Mätning och utvärdering är av högsta vikt för att kunna hålla i och hålla ut.

Trestegs-processen kan liknas vid ett isblock som plockas ut ur frysen, formas om och stoppas tillbaka in i frysen efter att det har förändrats. Modellen passar de flesta organisationer, är lätt och hjälper ledare att effektivisera alla möjliga processer, om så vore en kontorsflytt, sammanfogning av team eller implementering av ny programvara.

Framtill 80-talet fanns det inte särskilt många alternativ till Kurt Lewins förändringsmodell. Det var först när saker som Total Quality Management och Iso 9000 lanserades brett, som antalet modeller ökade drastiskt. Enligt Kelly Odell skulle många av dagens mest populära modeller för förändringsledning kunna beskrivas som en evolution av Lewins forskning. Den är grunden på vilka många andra teorier vilar.

McKinseys sju faktorer för förändring

På 80-talet lanserades McKinseys 7S-ramverk. Konsulterna Robert H, Waterman Junior och Tom Peters utgick från teorin om att organisationer måste ta hänsyn till och hitta balans mellan sju faktorer för att prestera. De sju faktorerna är:

1. Strategi

2. Struktur

3. System och processer

4. Personal

5. Ledarstil

6. Kompetens

7. Värderingar och kultur

Tillsammans beskriver faktorerna organisationens organiska struktur och design. Genom att ta hänsyn till samtliga faktorer under ett förändringsarbete, minskar risken för att man missar ett perspektiv under processens gång. Det blir också tydligt hur faktorerna står i relation till varandra.

– Om man ska använda sig av McKinseys 7S så kan det vara värt att ta in en konsult, för modellen är komplex. Det är inget fel i det, för komplexa förändringar kan behöva komplexa lösningar, säger Kelly Odell.

McKinseys 7S kan användas i situationer då organisationers prestanda behöver förbättras. Genom att identifiera de sju faktorerna blir det möjligt att bedöma effekterna av en förändring inom en organisation. Det kan bli lättare att se hur en strategi bäst bör tillämpas för att alla sju faktorer ska förbli linjerade.

”Enkla” ADKAR

Modellen ADKAR skapades i slutet av 90-talet av organisationen Prosci, som insåg att förändirng måste delas in i flera steg för att kunna genomföras i praktiken. ADKAR är en akronym för Awareness, Desire, Knowledge, Ability och Reinforcement, och varje ord representerar ett steg i modellen.

1. Det första steget handlar om att skapa medvetenhet om att förändringen behövs genom att kommunicera. Med kommunikation menas att koppla samman förändring med mål och vision, förklara varför förändringen är viktig, hur den kommer att påverka organisationen och vad anställda får ut av förändringen.

2. Det andra steget handlar om att skapa engagemang och motivera människor att stötta förändringen och att vilja förändras. Medvetenhet leder inte per automatik till engagemang, så andra steget är avgörande.

3. Det tredje steget innebär att delegera, planera, skapa roller och definiera ansvarsområden. Det är nu som de involverade får reda på hur förändringen ska genomföras.

4. I det fjärde steget ser förändringsledaren till att alla coacha och leda för att anställda kan prestera enligt plan. För att se att man faktiskt är på väg åt rätt håll är det viktigt att kunna mäta effekten av arbetet.

5. Det femte och sista steget handlar om förstärkning, förankring och uppföljning. När organisationen uppnår en milstolpe – fira!

Först när alla fem stegen är på palts så kan en förändring genomföras i en organisation. ADKAR kan användas för att driva igenom förändring på individnivå, och beskrivs kunna hjälpa till att täppa igen glapp i förändringsprocessen genom att förse förändringsledaren med rätt verktyg för att coacha alla involverade.

– Jag tycker att ADKAR är enkel och bra. Men den, McKinseys 7S och Lewins förändringsmodell har något gemensamt – huret är inte beskrivet tillräckligt väl, säger Kelly Odell.

Kotters modell ”mest evidensbaserad”

Känslan av att inte veta hur man applicerar en modell på det verkliga livet återkommer ständigt enligt Odell, även med Kotters förändringsteori. Dock står den ut från andra modeller för förändringsledning på det sättet att professorn John Kotter har varit noga med att skapa en evidensbaserad metod för förändring.

– Första gången jag läste Kotter blev jag förälskad, säger Kelly Odell.

Den skapade en känsla av angelägenhet på grund av den enorma mängd forskning den baseras på. Kotters förändringsteori består av åtta steg som med åren har kommit att justeras.

Först skapas en känsla av angelägenhet, och sedan bildas en arbetsgrupp med olika kompetenser som ska leda och förvalta förändringsarbetet. Det behövs en strategi och en vision, kommunikation för att skapa acceptans, en uppfattning om vad som kan utgöra hinder, lång- och kortsiktiga mål, ett hastigt tempo och en process för att förankra ett färdigt projekt.

Ett, två, tre… ost?

En annan modell som för tillfället inte är särskilt omtalad, men som väckte stort intresse när den kom 1998, var Spencer Johnsons ”Who moved my cheese?”. Eller, det är mer en historia än en modell, i vilken Spencer Johnson beskrev hur människor reagerar till stora förändringar i både privat- och arbetsliv. Boken från -98 handlar om fyra karaktärer som möter förändring och lär sig att förändring är oundviklig, samt vad som kan göra det lättare att hantera förändring. Enligt Spencer Johnson blir förändring lättare om man:

• Lär sig att acceptera vikten av att hela tiden utvecklas
• Förblir positiv och är öppen för möjligheter
• Håller koll på senaste trender för att kunna förutse förändringar
• Uppmuntrar experimentering och flexibilitet
• Blir bättre på att förklara varför förändring är nödvändig
• Involverar alla intressenter
• Utbildar och förser sina anställda med kunskap och medel för att utvecklas
• Kontinuerligt utvärderar
• Firar framgångar

Odells recept för att konkretisera

För Kelly Odell är dessa modeller inte främmande, men när han började utbilda och konsultera inom förändringsledning blev det tydligt för honom att det fanns ett glapp mellan det organisationer lär sig att göra, och hur de faktiskt gör det. Därför har han skapat en 30-stegsmodell som fungerar som ett komplement till modeller för förändringsledning.

– Jag är mer pragmatiskt lagd och ville få till huret, säger Kelly Odell.

Modellen är uppdelad i faserna insikt, analys, planering och implementering och erbjuder en robust och samtidigt flexibel struktur. Det går att hoppa över några steg, men det går också att anpassa stegen efter utmaningar som dyker upp längs vägen. Nyckelroller är tydliggjorda och deras uppgifter likaså, men störst emfas ligger vid att lokalisera de orsaker som ligger till grund för problemen organisationen står inför. Det är där Kelly Odell upplever att skon oftast klämmer.

– Man får inte göra en lat analys. Om man inte vet vad och varför så kommer förändringsarbetet inte leda dit man vill.

Vad är ditt främsta tips vid val av modell för förändringsledning?

– Förutom att det är ytterst viktigt att veta varför man önskar jobba med förändringsledning och vad man vill få ut av en metod, måste man kunna ha ett avslappnat förhållningssätt till metoden. Man får göra avsteg, ändringar eller avkall på olika delar av metoderna. Metoderna ska vara hjälpmedel, inte religioner, säger Kelly Odell.