Möjligheter med kvalitetsledningssytem

Kvalitetsledningssystemet ISO 9000 vad har man egentligen för nytta av det? Innebär det inte bara en massa byråkrati och pappersarbete?
Åsikterna om ISO 9000-systemet är många, men med rätt engagemang kan ett integrerat ledningssystem innebära en revolution för företagets organisation.

Egentligen är det ordning och reda det handlar om. Ett ledningssystem är bara ett strukturerat sätt att hantera ett antal aspekter. Bland fördelar med till exempel kvalitetsledningssystemet ISO 9001 och miljöledningssystemet ISO 14001 finns att kvalitets- och miljöarbetet förbättras, att lagkrav uppfylls, att det underlättar relationer med myndigheter, kunder, leverantörer och allmänhet, att det förstärker företagets profil och att det identifierar kostnadsbesparande åtgärder vilket underlättar förnuftiga investeringar

Samma uppbyggnad

Alla ledningssystem är uppbyggda på exakt samma sätt, nämligen enligt den så kallade PDCA-cykeln. Bokstäverna står för Plan-Do-Check-Act, och den som införde denna genialt enkla bild av ett ledningssystems uppbyggnad var amerikanen Deming. Han var en av de drivande då japanerna tog sitt gigantiska kvalitetshopp. PDCA-cykeln kallas därför även Deming-cykeln.

Oavsett om det gäller kvalitets-, miljö-, arbets- och ekonomiledningssystem följs alltid PDCA-cykeln. Det planeras och sätts upp mål (P), det praktiska arbetet utförs (D), det utförda arbetet kontrolleras genom bland annat revisioner (C) och man agerar efter de eventuella förbättringsförslag som framkommit (A).

De flesta ledningssystem får nog anses vara alltför krångliga och den negativa kritiken emot ISO 9000 är därmed delvis rätt. Det är emellertid inte systemet i sig som är fel utan snarare tillämpningen. Kvalitetsstandarden ISO 9001 och miljöledningsstandarden ISO 14001 är förnuftiga och ett stöd då organisationerna strukturerar upp verksamheten, men problemet är att de kan vara svåra att tolka på ett enkelt sätt.

Bygg enkelt

Att bygga ett ledningssystem är inte svårt. Det kräver däremot mycket arbete, och det tar tid, ofta mycket längre tid än vad som planerats från början. Det svåra är att göra systemen praktiska, enkla och anpassade till oragnisationen och det är också detta som är utmaningen. För att kunna göra dem enkla bör fokus inte ligga mot standarden, men samtidigt måste man kunna tolka standarden på ett pragmatiskt sätt. Oavsett om organisationerna bygger upp systemen själva eller tar in utomstående hjälp skrivs de ofta alltför detaljerade, och inte sällan utan att fråga dem som gör det praktiska arbetet och därmed har bäst kunskap om hur arbetet bör utföras.

Kvalitets- eller miljöledningssystem införs ofta på grund av kundkrav. Många underleverantörer har ingen möjlighet att få fortsätta leverera om de inte inför ett certifierat system. Andra inför ett certifierat system för att ha som PR- eller konkurrensfördel Om det certifierade systemet bara införs för att ”få ett certifikat” på väggen, och man därför lägger sig på den lägsta nivå som krävs, är det självklart dömt att misslyckas.

Engagemang viktigast

Den viktigaste så kallade framgångsfaktorn är ledningens engagemang. Om inte ledningen skaffar kunskap och aktivt agerar för systemet och poängterar att det ska vara enkelt och praktiskt kan det tvärt emot avsikten visa sig vara hämmande för organisationen att överhuvudtaget införa ett system. I en omfattande undersökning visade det sig att de som misslyckades med sina system inte insåg att införandet innebär en mycket stor organisationsutveckling.

I praktiken är det vanligt att det sker en enorm förändringsprocess i organisationer som inför system på ett seriöst sätt, med mål att till exempel öka kundfokus, miljöprestanda och ekonomisk vinst med hjälp av systemen. Förändringsprocessen är ofta en revolution i sig. I anslutning till införandet av till exempel ett ISO 9001-system måste organisationen även hantera förändringsprocessen med medarbetare och övriga intressenter på ett positivt och praktiskt sätt.

Om det blir ett bra eller dåligt system beror alltså inte på standarderna, utan på hur organisationen hanterar situationen. Ledningens engagemang är som tidigare nämnts den viktigaste framgångsfaktorn. Andra viktiga framgångsfaktorer är tillräcklig resurstilldelning, medarbetarnas delaktighet, projektledarens kompetens och mandat samt integrering med övriga system. Integrering med övriga system innebär att organisationen tar ett helhetsgrepp på sin styrning av verksamheten. Oavsett hur väl integreringen görs med olika verksamheter är det ett krav att ekonomin integreras. Det är i slutändan ekonomin som styr, och den måste ingå som en avgörande del i ett integrerat system.

Verksamhetssystem

Ett fåtal företag i landet har emellertid tagit ett helhetsgrepp på sin verksamhetsstyrning och infört ett integrerat verksamhetssystem. Basen i verksamhetssystemet är den nya ISO 9001:2000. Nya ISO 9001 utmärks av tydligare krav på ständiga förbättringar, att kunden sätts i centrum, processmodellen, att ledningens roll och ansvar framhävs samt att den framhåller de mer mjuka värdena istället för de tekniska. I basen 9001 byggs därefter verksamhetssystemet upp.

Kärnan i ett ledningssystem är målarbetet. Att sätta relevanta, ansträngande, mätbara och tidsatta mål och systematiskt följa upp dem är det viktigaste för att nå en ständig förbättring av företagets prestanda. Utgående från en vision, en affärsidé och en nulägesanalys utformas en relevant policy för verksamheten. Visionen är något organisationen strävar emot, affärsidén hur pengarna kommer in och policyns intentioner något som ska uppfyllas. Målen sätts därför i överensstämmelse med vision, affärsidé och verksamhetspolicyn.

Enkelheten är svårigheten

Målen sätts inom de olika områden som verksamhetssystemet är uppbyggt på. De ekonomiska målen behandlas här på samma sätt och samtidigt som bland annat arbetsmiljö-, kvalitets- och miljömål. Detta kan göras på olika sätt men det är lämpligt att använda sig av beteckningarna från miljöledningsstandarden ISO 14001 som delar upp dem i övergripande och detaljerade mål. De övergripande målen som är mer långsiktiga och strategiska sätts normalt på cirka tre års tid, och de detaljerade målen som är kortsiktiga och taktiska på ett år. Balanced Score Card eller balanserade styrkort brukar denna uppställning kallas.

Därefter spelar det inte någon roll om de rutiner som praktiskt utförs är kvalitets-, miljö- eller ekonomirutiner, det är alla rutiner i verksamhetssystemet. På detta sätt kan företag och organisationer skapa ett enkelt, praktiskt system för att styra hela verksamheten. De olika delarna hanteras tillsammans med övriga till en helhet. Svårigheten har hittills varit att förstå enkelheten med detta.

Kvalitetsprofilen

Kunskapsmaterial

Utbildnings-tv

Hämtar fler artiklar
Till startsidan
Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.