När det bästa blir det godas fiende

Kunskap är något som alla företag vill ha ordning på. Att man bygger verktyg för kunskapsspridning är ingen ovanlighet. Men det gäller att se upp, menar Andreas Diedrich, forskare vid Göteborgs universitet. Det är inte ovanligt att strävan efter att bygga det perfekta systemet blir viktigare än själva resultatet.

Andreas Diedrich har ingenting emot kunskapsspridning, eller knowledge management som det så vackert kallas, men det gäller att vara försiktig. I somras blev han färdig med en avhandling som visar att det finns en överdriven tilltro till att bygga överambitiösa tekniska lösningar inom knowledge management. Man koncentrerar sig på att kontrollera kunskapen, på att bygga modeller och skapa verktyg för att standardisera och dokumentera och glömmer sedan bort att verktyget också ska fylla ett syfte för användaren och passa i rådande förhållanden.

– Den tekniska lösningen blir viktigare än själva kunskapsspridningen, säger Andreas Diedrich, som med egna ögon sett exempel på hur strävan efter att bygga ett perfekt system gjort att själva syftet glömts bort.

Engico

under två år följde han ett stort skandinaviskt industriföretag som vi kan kalla Engico, i deras arbete med att utveckla och implementera ett kunskapshanteringssystem. Just vid den tiden var knowledge management mycket omtalat. Högsta chefen inom teknologiutveckling hade läst om Ford och hur de arbetade med ”best practise” det vill säga med att identifiera, beskriva och sprida goda exempel i den interna organisationen. Många av hans kollegor blev intresserade av Fords system. Man hade känslan av att det fanns en massa kunskap i den egna organisationen som gick till spillo, att man fick uppfinna hjulet om och om igen trots att det redan fanns bra lösningar internt. Efter att ha varit över i Amerika på studiebesök hos Ford beslöt man sig för att bygga ett eget intranätbaserat system för kunskapsspridning.

Engicos utgångspunkt var att människor med ungefär samma arbetsuppgifter i de olika fabrikerna skulle hålla kontakt. När de hade en bra lösning på något skulle de beskriva sitt lösningsförslag i en mall och sedan skicka den till berörda kollegor via intranätet.

– När jag blev involverad i projektet hade man redan försökt implementera systemet i två års tid utan att det gett resultat. Ledningen var frustrerad över att inget gått som förväntat, berättar Andreas Diedrich.

I september förra året, när man försökt få de anställda att börja använda systemet under fyra års tid lades projektet ned.

– Tyvärr tror jag inte att det här är ovanligt, säger Andreas Diedrich.

I sammanhang

När något inte fungerar i innovationsprojekt som Knowledge management tror man oftast att det beror på att människor inte förstår fördelarna med den nya teknologin eller att teknologin inte fungerar och man måste skapa ett bättre system. Andreas Diedrich menar att det är att göra det lite väl lätt för sig.

Han tror istället att systemen inte fungerar när man glömmer bort vardagen och den verklighet systemen ska verka i. Modeller och planer kan bygga på fantastiska teorier, men i vardagen inträffar hela tiden oförutsägbara saker som påverkar hela händelseförloppet. Så var det också för Engico.

Företagets produktchefer runt om i världen kunde exempelvis inte träffas för att få en visning av det nya systemet eftersom Engicos ledning just då hade infört flygstopp till följd av attackerna mot World Trade Center. Många som var delaktiga i projektet trodde att det gjorde att vissa inflytelserika produktchefer aldrig fick upp intresset ordentligt. Kunskapshanteringssystemet hade också byggts i en ny plattform som företaget var på väg att byta till, istället för i LotusNotes som alla kände till. Den nya plattformen präglades av en hel del barnsjukdomar och det fanns flera liknande incidenter.

– Men den främsta anledningen till att man fick ge upp var att man konstruerat ett system för att främja processen för kunskapsutbyte som om det vore själva processen, konstaterar Andreas Diedrich.

Man insåg inte att systemet måste passa in i de förhållanden som redan rådde på företaget, man hade glömt att fråga folk hur de jobbade med kunskapsspridning sen tidigare, vilka system som redan fanns och om de behövde och ville ha det nya systemet.

Inget behov

På Engico fanns det en mängd informella vägar för kunskapsutbyte. Precis som på andra arbetsplatser visste man vilka kollegor som var duktiga på vad och vem som arbetade med ungefär samma sak som en själv. På vissa ställen hade man byggt egna databaser i LotusNotes och fyllt dem med allmän nyttig information. När det nya systemet inte fungerade struntade man helt enkelt i att använda det eftersom det inte fanns något behov.

– Vi arbetar åtta timmar om dagen och måste prioritera det vi gör. Kommer någon med ett system som dessutom inte fungerar särskilt bra och man inte vet varför det ska användas spelar det ingen roll om vi går tillbaka och bygger ett finare system eller ändrar färger och betäckningar. Först måste man fråga sig hur de rådande förhållandena ser ut, vad det är medarbetarna behöver och vill ha, konstaterar Andreas Diedrich.

Övertro

Han menar att det finns en övertro på knowledge management. Man ifrågasätter inte idén som sådan, eller om det är bra att bygga hårt uppstrukturerade kunskapsöverföringssystem utan tar för givet att det är ett sätt att bli mer effektiv. Att överföra kunskap människa från människa räknas inte på samma sätt som när kunskapen är paketerad på ett överskådligt sätt.

– Jag tror att man alltid måste börja med att undersöka om det finns något behov av knowledge management. Finns ett behov hittar man också en bra lösning, finns inget behov kommer ett knowledge managementsystem aldrig att fungera.

Kunskapsmaterial

Bloggar

Böcker

Karriär

Ledare

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.