Når målet med balanserade styrkort

Med hjälp av strategiska kartor och balanserade styrkort har Luleå tekniska universitet hittat vägen till både ekonomiska och akademiska resultat.

Når målet med balanserade styrkort
LTU

Som att försöka valla en flock med katter. Så beskriver de amerikanska författarna Geoff Garrett och Graeme Davies svårigheterna med att leda i den akademiska världen. Självständiga individer som värnar om den kreativa friheten och oberoendet låter sig inte så gärna styras. Samtidigt har kraven på styrning och resultatuppföljning blivit allt tuffare. Senast i mars påpekade Riksrevisionen i sin granskning av hur resurserna till universitet och högskolor använts behovet av att högskoleledningarna vässar den strategiska styrningen.

Utmaningen är att hitta balansen mellan tydlig intern styrning och främjandet av en kreativ miljö. På Luleå tekniska universitet har balanserad styrning utifrån en strategisk karta visat sig vara en framgångsrik väg.

– Vi har egentligen bara anammat det som finns i företagsvärlden. Genom en tydlig vision, en bas av värderingar och strategiska mål blir det tydligt för alla i verksamheten vart vi vill och hur vi prioriterar, berättar Camilla Lindmark, kvalitetssamordnare på Utbildnings och forskningsenheten vid Luleå tekniska universitet, LTU.

Karta över målen

Allt börjar i den strategiska kartan som inte är större än en liggande A4-sida. I bubblor mot en blå bakgrund visas universitetets strategiska mål och hur de olika målen hänger ihop med varandra. Här ser man också hur målen ska ta verksamheten från grunden av värderingar och framgångsnycklar till den vision som universitetsledningen målat upp.

Sammanlagt innehåller kartan tio olika mål inom tre olika teman; forskning, utbildning samt kultur och kompetensförsörjning. I en av mål-bubblorna står det ”Examinera eftertraktade studenter och doktorander förberedda för olika karriärer”. I en annan ”Skapa och sprida forskningsresultat som får genomslagskraft och synlighet”.

– Detta blir grunden för allas arbete på fakulteter och institutioner. Var och en måste sedan ställa sig frågan ”Hur kan vi bidra för att nå dessa mål?”.

Varje institution utgår alltså från de övergripande målen och tar en gång per år fram handlingsplaner för hur de under året ska göra för att dra sitt strå till stacken. Det är förstås inte alltid lätt, speciellt när det handlar om kreativitet och kvalitet. Men Camilla Lindmark betonar att arbetet har gjort det lättare att prata om abstrakta och komplexa ambitioner. Vad innebär det att vara en attraktiv arbetsplats? Varför är det viktigt? Vilka resultat vill man uppnå? Och vad kan man göra i praktiken? Det leder fram till konkreta att-göra-listor med aktiviteter som ska bidra till att ambitionerna blir verklighet.

– Den stora framgången är att det blir verksamhet av målen. De är inte bara några abstrakta ord i ett dokument någonstans, saker blir gjorda, poängterar Camilla Lindmark.

Varnar i tid

För att nå full effekt behöver de också mäta och följa upp huruvida aktiviteterna verkligen leder till resultat. Här kommer de balanserade styrkorten in. Till vart och ett av de övergripande målen i den strategiska kartan finns ett antal olika mått som varje resultatenhet stämmer av med rektorn en gång per år. Med hjälp av pilar i signalfärgerna röd, gul eller grön ger styrkorten snabbt en överblick om de är på rätt väg eller inte. De blir på så vis en kompass för verksamheten att man håller kursen.

– Detta är guld värt för universitetsstyrelsen och rektorn. Det ger en snabb och bra överblick av hur verksamheten mår och om man styr åt rätt håll. Ser man att något händer är det också lättare att agera i tid och mobilisera verksamheten att göra insatser.

Ett exempel på ett sådant mått är hur många nya studenter som fortsätter sina studier på LTU. Det måttet ingår i målet ”Utveckla och driva attraktiva, profilerade utbildningar med hög kvalitet” som man hittar i den strategiska kartan. För LTU är det ett viktigt mål. Många studenter lockas av att ta examen vid KTH och Chalmers och det gäller att höja universitetets attraktionskraft så att de som börjar också väljer att stanna kvar.

Måttet för 2011 var att minst 60 procent av studenterna som börjat två år tidigare fortfarande var kvar som studenter på det program de börjat på. I september hade de nått 59 procent. 2015 siktar LTU på att nå 75 procent. För institutionerna handlar det både om att höja kvaliteten i utbildningarna och att skapa trivsel.

– Det gäller att få studenterna att känna akademisk hemvist, men också att tydliggöra samhällets kompetensbehov så att studenterna ser vilka framtida möjligheter utbildningen ger, förklarar Camilla Lindmark.

Pengar inte oviktigt

I kartans bas finns också ett ekonomiskt styrmått, att driva verksamheten med tillväxt och i ekonomisk balans. Ekonomi och lönsamhet kan ofta bli en känslig fråga eftersom forskningens och utbildningens uppdrag inte i första hand är att vara lönsam. Men genom att koppla ekonomin till de övergripande målen blir det tydligt att ekonomi är en viktig förutsättning.

– Idag har vi en stabil ekonomi i balans, det hade vi inte för fem år sedan. Tidigare var det inte lika tydligt att det var viktigt att försöka uppnå en ekonomi i balans. Om man som resultatenhet inte höll budget blev det inga tydliga konsekvenser. Idag förs dialog kring siffrorna på ett helt annat sätt, man har något att förhålla sig till.

Dessutom finns det extra pengar att hämta för de som jobbar aktivt med att utveckla verksamheten. Universitetsledningen avsätter varje år en speciell pott för förbättringsarbete inom de områden i strategikartan som man vill prioritera, vilket också satt extra tryck på resultatenheterna att jobba med de strategiska områden som ledningen pekat ut.

Åt samma håll

Vilka resultat har då arbetet med strategiska kartor och balanserade styrkort gett? Ekonomin är bättre, fler forskningsartiklar har blivit publicerade, LTU har antagit fler nya studenter senast åren, dessutom ökar genomströmningen på kurserna och antal kvarvarande studenter efter ett och två år. Men Camilla Lindmark betonar att det inte alltid är så enkelt att härleda resultaten till aktiviteterna. Konjunktur, trender och andra orsaker kan ligga bakom. Däremot tror hon att arbetet hjälpt till att skapa en vi-känsla och en tydlighet om varför LTU finns till och på vilket sätt de bidrar till samhället. De har fått en karta över verksamheten och en kompass som visar hur de ska orientera rätt.

– Ett universitet, är ett av de slagord som vi jobbat mycket med. Vi har många olika campusområden och många olika discipliner, men vi har samma mål och vision med Luleå tekniska universitet och en gemensam bild om varför universitetet finns. Det ger oss kraft att utvecklas mot framtiden, säger Camilla Lindmark.

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.