Ny marknad blev starten till förbättringsarbete

Sedan 1993 har Ericsson AB levererat basstationer och telefonväxlar till den japanska marknaden. Men från att till en början ha varit en ganska begränsad marknad så har den japanska marknaden blivit en av de mest drivande för Ericsson. I Japan har användningen av internettjänster via mobilen kommit längre än i många andra länder.

– De japanska kundernas krav på bättre produkter blev den avgörande faktorn som gjorde att vi satte igång med förbättringsarbetet, berättar Harald Ranum, kvalitetskoordinator på Ericsson AB.

3G ökar konkurrensen

Harald Ranum har egen erfarenhet av hårdvaruleveranser till Japan. Kvalitets- och förbättringsprojektet sattes igång vid Ericsson enhet i Katrineholm, som i huvudsak arbetar med teknik till 3G, tredje generationens mobiltelefoninät.

Konkurrensen inom telekombranschen kommer enligt många bedömare att öka ännu mer när 3G-tekniken på allvar kommer igång. Det långsiktiga kvalitets- och förbättringsarbetet kan då bli avgörande för att klara den hårda konkurrensen.

Genom kontakter med Centrum för Ständiga Förbättringar betämde man att arbeta efter principerna i den japanska metoden Kaizen. Det innebär bland annat att man vill inrikta sig på att ta bort anledningar till problem, att personerna som utför arbetet ska göra det, att det görs bäst i team, att probleminsamlingen ska vara strukturerad och att det grafiskt ska visas vad som händer med problemen.

– Det blev en sorts Kaizen på svenska som baserar sig på förbättringsförslag, säger Harald Ranum.

Fokus på kunden

Konkret är förbättringsarbetet organiserat i grupper med ungefär tio personer i varje. Grupper som utgår från befintliga arbetsgrupper och olika produktfamiljer. I grupperna samlas man ungefär en gång i veckan för att diskutera vilka problem som är aktuella i det dagliga arbetet just nu och vad som är mest akut. Allt ska ha fokus på att förbättra för kunden. Förbättringsförslagen skrivs ner på en blankett som utgår från PDCA-hjulets fyra steg, planera, genomföra, följa upp och förankra. Förbättringsförslagen från varje grupp redovisas sedan sedan på en anslagstavla.

– Man lägger en vit boll i ett rör för varje nytt förslag som sätts igång och en gul boll i ett annat rör för varje förslag som blivit genomfört, berättar Harald Ranum.

Inledningsvis ovilja

Varje förslag som gruppen antar får en ansvarig och det är grupperna själva som ska driva förslagen och se till att de genomförs.

– Till en början fanns en tröskel som berodde på en viss ovana vid att ta egna initiativ, berättar Harald Ranum. Det gjorde att vi under första året inriktade oss på att få in så många förslag som möjligt och att inte ställa några lönsamhetskrav. Men med en ökad mognad har också förståelsen för kostnadsmålen ökat.

Med Kaizenmetoden följer att inga förslag belönas ekonomiskt. Motivet till att lämna förbättringsförslag är istället att det ger en möjlighet att påverka sitt eget arbete.

Enkla konkreta förslag

Förra året kom det in närmare 1 000 förslag till förbättringar. det innebär ett snitt på ungefär tre förslag per anställda. Ungefär 80 procent av förslagen genomfördes.

– När medarbetarna såg att kunde påverka var det som att öppna en kran, säger Harald Ranum.

De flesta förslag som kommer in är enkla och konkreta förslag som går snabbt att genomföra. Dessutom har varje grupp fokus på högst sex förslag åt gången.

– Den snabba genomförbarheten är något av en nyckel till att få förbättringssystemet att fungera effektivt, berättar Harald Ranum.

En annan viktig faktor för att få systemet effektivt är den högsta ledningen engagemang. Harald Ranum menar att utan vd:s och övriga ledningens engagemang skulle man lika gärna kunna ge upp förbättringsarbetet.

– Det gäller för ledningen att visa i handling att man värdesätter arbetet, genom att de till exempel delta i möten där man redovisar förbättringsförslag och ta upp förslagsstatistik vid genomgångar, säger han.

Ta bort onödigt slöseri

I Kaizenmetoden finns det två viktiga begrepp, muda och de 5S:en eller sortera, systematisera, ständigt se till, standardisera och städa, som är grunden för förbättringsarbetet i Katrineholm. Muda går ut på att ta bort allt onödigt slöseri. Att eliminera onödiga arbetsmoment. Det handlar om att hitta kvalitetsbristkostnader och kan konkret vara att minska arbetsytor eller minimera väntetider i produktionen, slår detta arbetssätt igenom på teknik och logistik kommer stora vinster att kunna göras. Katrineholm har startat en grupp på orderkontoret och på så sätt kortat ledtider och förenklat arbetssätt. De 5S:en handlar om att skapa ordning och reda för att arbetsplatserna bara ska innehålla sådant som verkligen används.

– Kunderna i Japan resonerar som att om man inte klarar av att ha ordning på arbetsplatsen så vad är det då som säger att produkten inte också har kvalitetsbristkostnader, berättar Harald Ranum.