Nytt arbetssätt ska minska slöserier i Bregottfabriken

– Vi har produktion 24 timmar om dygnet, årets alla dagar, säger Marika Lifbom, senior site director och mejerichef på Arla i Götene.

Hon har jobbat här sedan fyra år tillbaka, och innan dess arbetade hon med underhåll, Lean och tillverkning inom stålbranschen samt som produktions-, kvalitets- och miljödirektör på Cloetta. Kort och gott kan man säga att Lean och ständiga förbättringar är hennes grej sedan 2001.

Enligt Marika Lifbom skiljer sig tillverkningsprocessen på Arla markant från den inom exempelvis stålbranschen på det sätt att råvarutillförseln är konstant. Aldrig beställs si och så mycket mjölk för att tillverka ett visst antal produkter.

– Vår råvara produceras av våra bönders kor kontinuerligt. Här får vi reda på hur mycket mjölk och grädde som kommer in, och sedan är det vår uppgift att ta hand om det så att våra ägare och kunder blir nöjda.

Nytt arbetssätt

Dagligen körs långtradare efter långtradare in på området, lastade till bredden med råvaror eller produkter från andra anläggningar som ska in och förädlas, packas eller lagras inne på Alexander. Lastbilarna är för många för att räkna, men enligt Marika Lifbom är snittet 30 till 35 om dagen. Anläggningen är ett eget litet samhälle med en högtrafikerad huvudgata, små utmålade övergångsställen och medarbetare som går klädda i robusta skyddsskor och neongula reflexvästar. Alla går de i lugnt tempo, om än med bestämda steg och mål i sikte.

Dessa gulklädda medarbetare var nyligen med om en stor strukturell förändring inne på Götene mejeri. För snart två år sedan beslutade ledningen om att införa Arla Performance System, APS, och Line Centric Organisation, LCO. I stället för att jobba uppifrån och ner ligger ägarskapet och ansvaret över nyckeltal hos linjeteamen. Med sig för att förklara detta har Marika Lifbom kollegan Markus Skjeggestad Sahlén, operational support manager, som berättar pm uppbyggnaden av de linjecentrerade teamen.

– Vi har elva linjeteam som jobbar med antingen produktion, förädling eller packning. Varje linjeteam har ett core-team, och core-teamet består i sin tur av tre personer; en teamledare, en områdestekniker och en områdesspecialist. Resten är operatörer, säger han.

Femårsstrategi

Laguppbyggnaden är ny och gjordes för att förtydliga roller, ansvar och förväntningar. Här i Götene har det gjorts flera försök att implementera Lean sedan 2012, men då har ett av misstagen varit att medarbetare inte vetat exakt vad som förväntades av dem, vilket Markus Skjeggestad Sahlén förklarar ledde till haveri och slöseri.

När togs beslutet?

– Jag tror att vi har en bild från tillfället, säger Marika Lifbom.

Markus Skjeggestad Sahlén tar fram ett fotografi på sin dator. I ett konferensrum med träklädda väggar sitter ledningsgruppen distanserat längs med ett U-format långbord. Utanför fönstret är det kolsvart och alla har på sig munskydd.

– Vi sade att ingen fick lämna rummet förrän vi hade kommit fram till ett enhälligt beslut. Vi kom fram till att APS och LCO-konceptet var vägen framåt för att nå våra mål i den långsiktiga strategin vad gäller säkerhet, att minska kvalitetsförluster, nå effektiviseringsmål, ekonomiska mål och för att minimera slöseri, säger Marika Lifbom och slår handflatan i bordet.

APS och LCO är alltså en del av Arlas femårsstrategi som lanserades 2021 för att möta konsumenters förändrade matvanor och ökande efterfrågan efter hållbart producerade mejeriprodukter. Strategin heter FUTURE26 och inkluderar, utöver investeringar i hållbarhet, digitalisering, produktionsteknik och produktutveckling också förändringsprojekt som går ut på att optimera arbetet på anläggningar. På Arla gråter man över spilld mjölk, och i enlighet med Lean är målet att hushålla med sina resurser.

Gråter över spilld mjölk

APS och LCO-konceptet gör det alltså lättare för Arla att identifiera problem och slöseri inom produktionen, att planera underhåll och att öka engagemang och motivation bland medarbetare. Core-teamen har tränats till att självständigt analysera och hitta snabba lösningar på kort och lång sikt för att minska slöseri.

För att få grepp om hur arbetssättet ter sig i verkligheten presenterar Marika Lifbom och Markus Skjeggestad Sahlén ett av linjeteamen. Inne i ostförädlingen jobbar Andreas Thomasson, teamledare för Team 1.

– Jag tycker att det fungerar bra. Vi vet våra roller, säger Andreas Thomasson om sitt core-team och linjeteamet i stort.

Han visar arbetslagets whiteboardtavla där laget håller koll på nyckeltal, noterar eventuella risker eller avvikelser och ger förslag på förbättringar.

Team 1 är ett av lagen som har kommit längst vad gäller arbetssättet LCO. Laget gör till exempel sina egna 5S-ronder, men ännu är de inte riktigt i mål.

– Det tar tid att få alla roller att koordinera. Och vi delar områdestekniker med ett annat lag, säger Andreas Thomasson.

Utmaningar

Att vissa lag har fått dela på resurser beror till viss del på en utmaning som ledningsgruppen stötte på i samband med införandet av LCO-konceptet i Götene. Det var inte bara glada miner bland medarbetarna berättar Marika Lifbom. Vissa såg ut som att de hade sålt smöret och tappat pengarna, och i takt med att de nya rollerna introducerades sade många inom underhållsorganisationen upp sig.

Vad tror ni att personalomsättningen berodde på?

– Att det var nytt. I och med att vi införde områdestekniker-rollen rådde en del funderingar kring om produktionen skulle ta över underhållsarbetet. Tanken var inte så, utan att låta underhåll fokusera på specialistunderhåll och att låta dem stötta produktionen med problemlösning, säger Marika Lifbom.

Manfallet har lett till att ett antal linjeteam halkat efter i utvecklingen. Ledningsgruppens slutsats är därför att förändring, som bekant, tar tid. Nästan fem månader hann passera från det att ledningsgruppen i Götene satt vid det där U-formade långbordet den där höstkvällen och beslutade om LCO, till dagen då core-teamen började utbildas.

– Vi var redo att köra i gång, men så märkte vi att vi inte hade med oss alla, säger Marika Lifbom.

Vad hade kunnat göras annorlunda?

– Vi hade kunnat jobba ännu mer med att informera och utbilda, säger Marika Lifbom.

– Core-teamet har gått en åtta veckor lång utbildning, medan linjeteamen endast fick några timmars utbildning, fyller Markus Skjeggestad Sahlén i.

En resa

Trots motgångar beskrivs APS och LCO som två av de viktigaste förutsättningarna för att företaget ska nå målen i FUTURE26.

– Det har högsta prioritet. I ett eventuellt krisläge skulle det definitivt vara en essentiell förutsättning eftersom det skulle vara extra viktigt att arbeta säkert, standardiserat, tydligt och faktabaserat i självstyrande team, säger Marika Lifbom.

Enligt henne och Markus Skjeggestad Sahlén visar också medarbetarundersökningar att engagemanget har gått upp de senaste åren.

– Jag tror att APS och LCO är två orsaker. Nu känner operatörerna att de blir hörda och att de kan komma med förbättringsförslag. De känner mer och mer att de kan vara med och påverka, vilket vi vill, säger han.

Det är helt enkelt en resa, som Marika Lifbom uttrycker det. På Arla i Götene kommer man att fortsätta sikta mot säkrare, smartare, lugnare och mer strukturerat arbete. Inga större förändringar kommer att ske förrän LCO är förankrat i samtliga team. Och vad gäller företagets femårsplan säger Marika Lifbom:

– Vi är på väg! Vi har några år på oss!