Nytt nummer! Läs om fabriken där leantänket räddade jobben

Men det som först känns lite jobbigt (det är svårt att hålla reda på vem som säger vad, om inte annat) känns snart logiskt. För det är tydligt att den här resan inte handlar om en enda person, utan om ett gediget teamarbete. Ett teamarbete som i höstas dessutom gav dem Svenska Leanpriset.

Kan varandras roller

Förutom Anna Nordblom möter vi Andreas Persson som är kvalitetschef, Ola Strand som är teknisk chef, Jenny Holmgren som är produktions- och lagerchef samt Anders Larsson som är CI Project leader (ledare för ständiga förbättringar, lean).

Anna berättar att hon själv började som strategisk inköpare när hon kom till Hillrom. Därefter blev hon inköpschef och produktionschef. Sedan 3,5 år är hon vd. När de andra berättar blir mönstret tydligt – nästan alla har bytt roller under tiden på företaget. Alla utom Anders som är förhållandevis nyanställd.

– Det gör samarbetet enklare. När jag kommer till Andreas vet han exakt vad jag behöver, för han hade mitt jobb tidigare. Det är en stor fördel att ha en breddad kunskap, säger Jenny Holmgren.

Wake up-call

Anna berättar om företagets resa, från entreprenörsstarten i liten skala under namnet Liko till att företaget blev uppköpt av amerikanska Hillrom 2008.

– Det tar tid att komma in i ett nytt bolag vid ett uppköp. Vi blev mer och mer konkurrensutsatta eftersom det fanns fler produktionssiter. Vi hade svårt att hålla vad vi lovade och drogs med kundförseningar, långa leveranstider och kvalitetsbrister. Vi hade helt enkelt inte ett särskilt bra rykte, säger hon.

Man samlade ledningsgruppen och konstaterade att något måste göras.

Det här hände ungefär samtidigt som Hillroms ledning i USA beslöt att enheten i Luleå skulle bli en renodlad produktionssite; från och med då skulle all ny utveckling ske i USA. Det var runt 2016–2017 när det var som allra tuffast. Det var svårt att nå målen, speciellt kopplat till personalomsättning, leverans till kund, kvalitet på produkterna och de totala kostnaderna.

– Beslutet om att flytta utvecklingsarbetet till USA blev som ett wake up-call. Det betydde att de skulle kunna flytta hela produktionen också, säger Jenny.

Produktutvecklingen hade varit kärnan i företaget, hjärtat. Nu lyftes det plötsligt över Atlanten till USA. Det är inte svårt att föreställa sig att hela organisationen drabbades av något slags identitetskris.

Lärde sig leantänket

Men de samlade ihop sig. Fick de inte vara bäst på produktutveckling skulle de i alla fall bli bästa produktionssite. Nu beslöt man att konsolidera företaget och stänga ner den del av verksamheten som dittills drivits i Vuollerim och samla all produktion i Luleå.

– Det gav oss en unik chans att starta om verksamheten när vi flyttade den delen till Luleå. Det blev en tydlig start på lean-resan när vi fick se över processerna, säger Ola.

– Det blev en jättestor förändring när vi insåg att vi måste tänka om, säger Andreas.

När de berättar så är det som en röst, fast ändå med fem. Andreas berättar om hur han åkte runt till andra företag för att se hur de jobbade och för att sno med sig de bästa idéerna hem. I samma veva började de hålla sina första leanaktiviteter på företaget.

De inledde ett samarbete med en tysk producent inom Hillromkoncernen. En av deras leanexperter kom och höll utbildning i Luleå under en veckas tid.

Kvalitet allas ansvar

– För varje dag som gick kände jag ”nu förstår jag 20 procent mer än igår”. Det var som om hela hjärnan kopplades om!, säger Andreas och fortsätter:

– Det är så många som frågar hur vi har gjort. Men för mig handlar det inte om hur vi gör något, utan hur vi tänker. För mig var det som att slå på en strömbrytare – jag hade inte haft rätt sätt att tänka tidigare!

Anna berättar att hon fick en liknande aha-upplevelse i samma veva. Att hon ändrade sitt sätt att tänka var ju bra, men vad skulle hända om 22 personer ändrade sättet – eller alla på hela företaget?

– Kvalitet är allas ansvar, det är bättre att 115 personer tänker på kvalitet än en. Tänk om alla jobbar tillsammans i team? Det finns en fantastisk kraft i det.

Kraften i teamet

Insikten om kraften i teamet hänger ihop med beslutet att inte ta in leankonsulter för att ”göra jobbet” åt dem, utan att göra jobbet tillsammans och lära sig själva längs vägen. På det viset involveras medarbetarna från grunden.

– Att börja jobba med förbättringar i sina egna processer är det som vi känt gett mest värde. Vi är inte färdiga nu heller, utan vår resa har precis bara börjat. Det är nu vi börjar få det systematiska på plats, säger Jenny.

För att förstå processerna på djupet lämnade alla cheferna kontoret i inledningen av leanarbetet för att jobba ute i produktionen. Andreas beskriver hur han ägnade första året där. Samtidigt lades också grunden för att tillåtas testa och misslyckas för att hitta de där förbättringarna som faktiskt kan göra skillnad.

– Vi började så ett frö där. Även när det blev misslyckanden sa vi ”vi går i alla fall inte tillbaka”. Man tilläts testa och vi gjorde det tillsammans, det skapar en särskild känsla, säger Anna.

Att testa och misslyckas är i alla fall bättre än att inte våga testa alls.

Slutat agera polis

Andreas beskriver sitt uppdrag som kvalitetschef som att han ska göra dagen lite lättare för alla medarbetare. Att möjliggöra att de kan ta sitt kvalitetsansvar. Då krävs att han själv är där och frågar också. Är de nöjda med sin dag? Mår de bra? Finns det något som inte funkar som han kan hjälpa till med att lösa?

– Tidigare var uppfattningen att det bara var kvalitetsavdelningen som jobbade med kvalitet och att de hade en kontrollerande funktion, inte stöttande. Lite som en polisroll. Nu handlar det inte om att skuldbelägga utan att leta efter problem så att vi får bättre lösningar, säger Anna.

Vi tar en runda ut i textilproduktionen. En gigantisk tillskärningsmaskin samsas om ytan tillsammans med en rad stora symaskiner i själva textilavdelningen. Här jobbar 17 textilarbetare. Jenny väljer att inte kallar dem sömmerskor. Det här är industriproduktion med tunga maskiner.

Ena väggen täcks av whiteboard-tavlor. Där står vilka personer – och kompetenser – som är på plats just i dag, vilka förbättringar som gjorts, hur många selar som sytts och mycket mer. På golvet står ett stort genomskinligt plaströr fyllt av post it-lappar. Det är alla förslag på förbättringar som redan är genomförda.

– Det här är bara från de senaste månaderna! Alla ska kunna jobba med förbättringar, inte bara vi som är chefer, säger Jenny.

Trivseln också kvalitet

Förbättringar handlar inte bara om att få fram bättre produkter, utan också att skapa trivsel för medarbetarna. Sannolikheten att någon stannar på sitt jobb ökar om personalen känner att de har inflytande och kan påverka sin vardag. Det är inte minst viktigt i en bransch där rekryteringen är svår.

Anna beskriver hur de började jobba med leans klassiska 5 s. Men att de sedan insåg att det inte var hjärtat av deras verksamhet. Alla återkommer i stället till tiden. Att göra rätt sak i rätt tid. Och inte rätt tid i förhållande till övergripande mål, utan rätt tid för kunden.

– Vi är här för att leverera kvalitetssäkra produkter i tid till våra kunder, säger Anna.

Kundfrågan är viktig, konstaterar Anders. För kunden kan vara väldigt många olika personer. Det kan vara någon inom den egna processen likaväl som en slutkund.

Summerar dagen tillsammans

Lyftproduktionen är den andra delen och även här är tavlorna väl synliga. Varje arbetsdag börjar vid tavlan – vad ligger framför dem, vilka är på plats och vad är dagens mål? Innan alla går hem summeras dagen och man diskuterar sig fram till dagens guldkorn. Någon kanske har gjort en bra handledning, någon annan gett snabb återkoppling. Allt som är bra ska fram i ljuset. Och det ska bli tydligt vad de faktiskt åstadkommit.

– På sista tiden har vi börjat knyta guldkornen till våra värderingar, säger Anna och Anders fyller i:

– Då sätts fokus på hur vi dagligen följer upp och säkerställer vår kultur genom att jobba med våra värderingar utifrån ett positivt synsätt.

Inventerar kompetensen

De företagsgemensamma värderingarna är respekt, handlingskraft, integritet, resultat – och att det ska vara kul på jobbet. Sedan har värderingarna brutits ner ytterligare på den svenska enheten.

Snart fem år efter det där som Jenny kallade för wake up-call fortgår jakten på slöserier oförtrutet. De hittar slöserier överallt, hela tiden. Och det gäller inte bara ute i produktionen. På kontoret håller de till exempel på att se över hur de ska kunna minska mängden mejl under inköpsprocesserna.

Samtidigt har de genom att involvera hela personalen i förbättringsarbetet upptäckt fantastiska förmågor inom de egna väggarna, som till exempel utvecklar appar och produktionslinjer. Sådant som skulle kostat hundratusentals kronor att köpa in externt. På det viset kan man inte bara spara pengar utan får också en flexibilitet.

– Där är de där 115! Bara man får i gång det så är det där kraften sitter. Från mitt perspektiv handlar det om att släppa på kontrollen och ge ansvar, säger Anna.

– Det gör också att vi blir mer förändringsbenägna än om vi skulle behöva gå utanför huset, säger Anders.

Tänker framåt hela tiden

När vi slutligen ska ta några bilder på bara Anna, konstaterar jag att det nog är hon som pratat allra minst av alla. Anna börjar gapskratta.

– Då har jag ju lyckats! Mitt mål när det gäller att förbättra mitt eget ledarskap är att jag ska lyssna mer, för när jag lyssnar så hör jag så mycket intressanta saker!

En stund framkommer det att hon inte riktigt stannar vid att låta medarbetarna få plats.

– När vi har medarbetarsamtal kan ju du fråga om jag vill ha ditt jobb, säger Ola och skrattar.

– Jag brukar fråga ”vad är ditt nästa jobb?”. Och om det är mitt så varför inte? Då kan jag hjälpa Ola så mycket som möjligt. Behöver han kompetensförstärkning eller något annat? Det är väl det bästa om medarbetarna ser att det finns möjligheter att fortsätta utvecklas på jobbet, säger Anna som det mest självklara i världen.

Är de fortfarande hungriga? Bra! Lite så.

Nya utmaningar väntar

Så hur gick det med målet att bli bästa produktionssite? Jodå, de senaste tre åren har de utnämnts till just bästa produktionssite inom Hillrom globalt. Siffrorna är som sagt svarta och stämningen god. Nästa utmaning då?

Anna tittar på kollegorna och säger:

– Hillrom och Baxter har för avsikt att fusionera inom kort. Baxter är med sina 50 000 anställda runt om i världen fem gånger så stort som Hillrom.

Hur det kommer påverka gänget i Luleå vet ingen än.

5 framgångsfaktorer för Hillrom

1. Sätt säkerheten främst. Alla ska komma hem från jobbet i samma skick som de kom dit. Och produkterna ska vara säkra för användarna.
2. Kvalitet = lönsamhet. För varje processteg som en defekt som tar sig vidare ökar kostnaden tiofalt. För att bli effektiv och öka sin lönsamhet måste man jobba med sin kvalitet. Gänget. På Hillrom pratar inte om kvalitetsbristkostnader, för dem är det slöseri.
3. Säg upp polisen. Sluta leka polis och syndabockar när det blir fel. Fokusera på hur ni kan lösa problemet i stället och ha en öppen dialog.
4. Lyssna till motståndarna. Alla kommer inte att älska ständiga förbättringar. Då är det viktigt att fånga upp dem, lyssna och leta lösningar.
5. Ha en gemensam målbild. Allt kommer ner till det i slutändan om ni ska lyckas.