Ordning i organisatorisk lera

De flesta företag som ska processorientera sig når inte hela vägen fram. Oklara mål och luddig ansvarsfördelning är två anledningar till att man inte får njuta frukten av sitt arbete, enligt konsulterna Anna Kjellin och Marie Klemets. De har skapat en egen metod för styrning och ledning av processorienterade organisationer som handlar om att skapa tydliga strukturer.

Det är fortfarande få som lyckas genomföra en processorientering fullt ut. Det kan konsulterna Marie Klemets och Anna Kjellin intyga. Marie Klemets har arbetat mycket med produktion och produktutveckling inom industrin och Anna Kjellin har flera års arbete med processorientering inom statlig verksamhet i bagaget.

– Det vanligaste är att man använder sig av osthyvelmetoden vid nedskärningar istället för att analysera vad man har för uppgift och hur organisationen kan förändras för att bli mer effektiv, säger Anna Kjellin.

En modell i taget

Att man inte får till det vid stora organisationsförändringar är ett generellt problem. Man kommer ett bit på väg, rationaliserar och skaffar fokusområden men faller sedan tillbaka i gamla mönster.

En anledning kan vara att man inte riktigt förstått vad en processorientering egentligen innebär. En annan att styrmodellerna inte är bra nog, eller att ansvarsfördelningen är otydlig, menar de båda konsulterna. Dessutom är det mycket vanligt att samma organisation använder sig av flera olika styrmodeller samtidigt, att nya dimensioner av styrning läggs på varandra utan att något tas bort.

– Kombinerar man Utmärkelsen Svensk Kvalitet med ISO 9000, samkör det med mål och resultatstyrning och kryddar med ett balanserat styrkort får man en mycket otydlig organisation, en organisatorisk lera som innebär att ingen vet vem som gör vad, konstaterar Marie Klemets.

Hon menar att flera olika lager av styrmodeller påverkas styrbarheten negativt, beslutsprocessen går långsamt och organisationen tappar fart. I en otydlig organisation har man också en tendens att koncentrera sig på detaljfrågor istället för på strategisk styrning.

Mosaik

Marie Klemets och Anna Kjellins egen modell för kund- och processorientering som under hösten ges ut i bokform, heter Mozaikmetoden och handlar mycket om styrning och om att skapa tydliga strukturer. Grundsynen är att den hierarkiska linjeorganisationen med dess totala verksamhetsansvar inte går att använda längre i en komplicerad verklighet. Utmaningen är istället att skapa en processorienterad struktur där rollerna är tydliga, samspelet väl beskrivet och där var och en vet vad de ska åstadkomma och kan göra det utan att hindras av inre motstridigheter. Då blir den organisatoriska leran en väl utvecklad mosaik där de olika ”pusselbitarna” interagerar och hjälps åt för att tillsammans nå företagets mål.

Från början

För att skapa en sådan struktur måste man börja om och definiera vad och vem verksamheten egentligen är till för. Man måste strukturera verksamheten utifrån processer, leveranser och resurser, menar Anna Kjellin och Marie Klemets. Förändringsarbete kräver också att ledningen kontinuerligt skapar tid och utrymme för strategiskt tänkande, något som ofta skjuts fram i den dagliga verksamheten när akuta detaljfrågor pockar på.

– Den som verkligen lyckas genomföra en processorientering får en god utdelning. Det blir ordning och reda, handlingskraften ökar, den ekonomisk kontrollen blir bättre, medarbetarna vet vad de ska göra och då sjunker oftast kostnaderna, konstaterar Anna Kjellin.

Fakta//:

Hur du lyckas med en processorientering, Marie Klemets och Anna Kjellin tipsar:

Gör en distinkt beskrivning av vilka behov det är som ska styra förändringen och vilka faktorer som orsakar behoven.

Tydlig ansvarsfördelning, vad ska åstadkommas och vem som ska göra vad. Delegera till dina medarbetare.

Tid för strategisk planering, skjut inte upp det på framtiden. Se till att det finns en röd tråd som knyter ihop den övergripande strategiska planeringen med underliggande nivåers strategiska arbete.

Låt den mentala resan få ta tid, ha tålamod och var envis. En organisationsförändring går inte snabbt.

Håll dig till en modell, hoppa inte på den senaste flugan, det tar ett tag innan resultaten börjar visa sig.

Skapa delaktighet, så många som möjligt bör involveras när det är dags att förverkliga det nya arbetssättet och i arbetet med att fördjupa processbeskrivningarna, det vill säga med att lägga mosaiken.

Kunskapsmaterial

Bloggar

Böcker

Karriär

Ledare

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.