På Valeo är idékläckning en vana

Valeo i Mjällby arbetar sedan några år tillbaka aktivt med att försöka öka förslagslämnandet från de anställda. De har lyckats bra. Flera gånger har de hamnat bland de tio bästa på förslagsinstitutet SIFVs lista över företag med flest inlämnade förslag per anställd. Förra året tog de så förstaplatsen, med 7 900 förslag till förbättringar från de 650 anställda. Det innebär i snitt 12,4 förslag från varje anställd.

– Koncernen sätter centralt upp mål för förslagsverksamheten, som sedan företagen försöker uppnå på olika sätt. För några år sedan höjde de målen för inlämnade förslag, och då startade min föregångare vårt förslagsarbete, berättar Frida Hessung.

Lagarbete

Förslagslämnarna arbetar oftast i lag, en problemlösningsgrupp som till exempel kan bestå av en avdelning. De ställs inför ett problem, som antingen de själva eller någon annan uppmärksammat. De skriver ner problemet och förslaget på en förslagsblankett som lämnas till närmaste chef. Inom produktionen handlar det till exempel om förenklingar eller förbättringar av verktyg, som minskar omarbetning eller kassation. Förslagen kan även röra sådant som säkerhet, miljö och personalengagemang. De kan vara genomgripande, men också små.

– Många företag försöker bara få de anställda att komma med stora förslag. Det fungerar inte, eftersom de inte har någon vana att lämna förslag. Vi uppmuntrar anställda att lämna många förslag, både stora och små, så de får in vanan, säger Frida Hessung, som själv är en flitig förslagslämnare. Bland annat föreslog hon att lägga ut utbildningskatalogen på intranätet, eftersom hon hade upptäckt att de anställda inte fick information om utbildningar.

Utreds snabbt

Chefen som tar emot förslaget tar ställning till om det ska utredas och av vem. Efter utredning går det vidare till avdelningen där det ska genomföras. Det får inte ta mer än fem dagar från det att förslaget lämnats in till dess att förslagslämnaren får besked om det ska utredas eller inte.

– Tidigare låg förslagsverksamheten på personalavdelningen, men vi har delegerat ut på avdelningarna att behandla förslag. Det har förkortat behandlingstiden och gjort det lättare att fatta rätt beslut, eftersom förslagen ofta rör verksamheten på den egna avdelningen, konstaterar Frida Hessung. Det ökar också chansen att förslagen verkligen genomförs, eftersom en förbättring inom det egna arbetsområdet ligger i närmaste chefens intresse.

Motivation och morot

Den som får ett förslag genomfört får en belöning. Hur mycket pengar det rör sig om beror på om förslaget inneburit en besparing och i så fall hur stor, samt om förslaget ingått i förslagsställarens arbetsuppgifter eller ej. Om man också genomför förslaget själv ökar belöningen. Systemet är till för att öka motivationen att både lämna förslag och verkligen få dem genomförda. Varje närmaste chef kan bestämma om belöningar mellan 50 och 500 kronor. Är förslaget värt mer lämnas det till förslagskommittén, som beslutar om belöningar mellan 500 och 5 000 kronor. Det gör det lättare att få en mer rättvis och enhetlig bedömning av förslagen.

– Varje månad sätter vi också upp en rapport där vi namnger det lag eller den enskilda person som varit mest aktiv med att lämna förslag, berättar Frida Hessung, som ändå menar att den viktigaste moroten är den konkreta möjligheten för de anställda att påverka och förbättra sin egen arbetssituation.

För att förbättra möjligheten att lösa problem och lämna in förslag erbjuder företaget alla anställda en utbildning i problemlösningsmetodik.

– Det förenklar om de anställda är medvetna om hur man löser problem genom faktainsamling och vilka verktyg som kan användas för det, säger Frida Hessung.