Påklistrade eller äkta värderingar?

Öppenhet. Helhetssyn. Handlingskraft. Tre värdeord hos en svensk organisation (vilken det är spelar mindre roll) som ser tjusiga ut men egentligen säger väldigt lite. För om vi ska raljera, vilken organisation skriver inte under på dessa ord?

Värdeordens allmängiltighet är deras styrka samtidigt som det är deras förbannelse.

De koncisa, slagkraftiga orden ser bra ut i marknadsföringen eller på hemsidan. Men långt ifrån alla lyckas få in dem i det dagliga arbetet. Det blir lätt fluffiga ord långt ifrån vardagspraktiken. I vissa fall rör det sig rentav om ett spel för gallerierna; värderingarna har blivit ett måste i ett samhälle med höga krav på ansvarstagande och öppenhet.

Men för de anställda gör värdeorden ofta ingen skillnad alls. Luttrade medarbetare ser hur en ny ledning påbörjar ett värdegrundsarbete och hur de fina orden spikas upp på väggarna, för att fem år senare bytas ut mot andra ord som är mer på modet. Då är det lättare att fortsätta göra som man alltid har gjort, behålla kulturen som ”sitter i väggarna”. Det är ett vågspel för organisationen hur mycket den ska stoltsera med värdeorden. Martin Rogberg som är vd på IPF, Institutet för personal- och företagsutveckling, uttrycker det såhär:

– Du måste skönmåla verksamheten lite för att bli tagen på allvar utåt, men det är en balansgång. Hur mycket ska man slå på stora trumman? Förr eller senare är det någon som synar dig.

Forskarnas ord för den här företeelsen är särkoppling. Ett exempel på senare år som visar hur svårt det är att få genomslag för värderingar i praktiken är Polisens värdegrundsarbete.

Trots goda intentioner och miljoner satsade skattekronor har skandaler fortsatt att brisera sedan arbetet avslutats. Ett exempel är registret som förts över romer i Skåne. Malin Wieslander vid Karlstads universitet kunde i en studie visa att många poliser förlöjligade värdegrunden och att ”ta värdegrundstimeout” blev ett etablerat begrepp för att kunna fortsätta med jargong och häva ur sig fördomar. En slutsats vi kan dra från Polisens värdegrundsarbete är att det är svårt att förändra våra djupaste värderingar.

Hur vi beter oss mot varandra kan delas upp i tre lager. Det ytligaste skiktet handlar om den synliga arbetsmiljön, om hur vi klär oss och hälsar på varandra – sådant en gäst snabbt snappar upp. Nästa lager är kulturella värderingar som kan vara både uttalade och outtalade. Är det till exempel okej att komma en kvart sent till möten? Det sista lagret handlar om de grundläggande antaganden som vi alla bär på, som vår människosyn.

Att förändra en människas djupaste värderingar sker inte i en handvändning på en workshop.

Men ett sätt att synliggöra och komma åt beteenden i organisationen som inte är i samklang med värdegrunden är att ta vara på nya medarbetares upplevelser. Det menar Päivi Riestola, forskare vid högskolan i Borås.

– Var rädd om de nya när de ifrågasätter! De sätter fingret på något som har blivit ett förgivettagande. Därför kan vi ofta läsa nyheter om vikarier som har slagit larm om missförhållanden.

Istället för att direkt börja drilla ny personal i er värdegrund kan det alltså vara på sin plats att lyssna på vad de har att säga.

Är det då fullständigt meningslöst att prata om värderingar på jobbet?

Nej, men den som vill styra genom värderingar måste först se till att de stämmer överens med den organisatoriska identiteten. Det är till exempel mindre lyckat att föra in ett individualistisk och tävlingsinriktad kultur i en organisation med lång tradition av samarbete och delaktighet. Och för ledningen är det mindre prat och mer handling som gäller. Cheferna ska vara bärare av värderingarna.

Vi måste skilja på det ytliga värderingsarbetet och det som syftar till verkliga beteendeförändringar. Men då måste vi skippa de fluffigt abstrakta värdeorden som ”engagerade” och ”kundfokus” och istället börja prata om situationer som ligger nära vår vardag. Hur ska vi agera i leveransen av produkt A eller i kontakten med kunden som ringer i ett visst ärende? Först då gör de flotta värdeorden verklig nytta.