Processorientering i mindre företag, stöd eller hinder?

Under den senaste tioårsperioden har processorientering etablerat sig som en vanlig form för organisationsförändring bland större företag. Processorientering handlar om att identifierade processer blir utgångspunkten för organisationens sätt att betrakta sin verksamhet. Processledning går ett steg längre och innebär att man strukturerar organisationen utifrån processerna, exempelvis genom att utse processägare, kompetensförsörjare och förbättringsgrupper som arbetar med att förbättra enskilda processer.

Övergången från hierarkiska specialiserade funktioner till tvärfunktionella värdeskapande aktivitetskedjor syftar till att skapa en helhetssyn där alla medarbetare känner till de interna och externa kundernas behov och kan handla därefter. Ledarrollerna förändras, men samtidigt öppnas nya möjligheter genom att alternativa karriärvägar introduceras.

Positiva resultat

Flertalet nationella och internationella kvalitetsutmärkelser använder kriterier som är starkt processorienterade. Nya ISO 9000:2000 har också en tydlig processinriktning, med krav på att bland annat identifiera, kartlägga, styra och förbättra organisationens viktigaste processer. Liksom mycket annat inom offensiv kvalitetsutveckling, TQM, är fokuseringen på processer och processorientering baserad på erfarenheter från stora företag och organisationer. I en studie utförd vid Luleå tekniska universitet av 1 500 slumpvis utvalda småföretag i Sverige har erfarenheterna av processorientering undersökts.

Resultaten från undersökningen är genomgående mycket positiva. De huvudsakliga motiven till att börja med processorientering är inte, som kanske kunde ha befarats, externa påtryckningar. Istället är det i första hand egna insikter om hur organisationer bör anpassas för sina uppgifter, samt förhoppningar om bättre ordning, tydligare struktur och utvecklad styrning av verksamheten, som gjort att företagen valt att processorientera sina verksamheter. Nästan en fjärdedel av de intervjuade företagsledarna ansåg dock att företaget inte hade något annat val än att vara processorienterat om de skulle kunna klara konkurrensen och företagets överlevnad på sikt.

Ser förbättringar

Drygt en tredjedel av de intervjuade menade att processorienteringen givit bättre ordning och struktur på verksamheten. Engagemanget för kvalitetsfrågor hade också ökat i många fall. Genom processorienteringen blev det även möjligt att analysera verksamheten på ett bättre sätt, skapa tydligare mål och riktlinjer, identifiera brister samt tydligare fördela ansvar mellan olika personer.

Majoriteten av företagen kunde, utifrån egna utvärderingar, konstatera att de sedan de börjat med processorientering både förbättrat sitt resultat, ökat kundtillfredsställelsen, fått fler kunder, blivit effektivare samt uppnått en högre leveranssäkerhet. I de medelstora företagen nämndes ofta den förbättrade helhetsbilden av verksamheten som en av de största fördelarna. Det hade även många gånger blivit lättare för nyanställda att hitta sin roll och sina uppgifter inom organisationen.

Upplevda nackdelar

De problem som de flesta intervjuade lyfte fram i samband med processorientering var tidskrävande dokumentation samt svårigheter att få personer med lång anställningstid att acceptera förändrade arbetssätt. Tiden det tog att arbeta sig igenom barriären av motstånd mot förändringar upplevdes som lång. Många nämnde dessutom ett motstånd från mellanchefer, alternativt erfarna personer med starka informella positioner, som genom införandet av processorientering och förändrade arbetsuppgifter förlorat både befogenheter och status. En stor del av företagsledarna sade sig dock inte ha mött något som helst motstånd från de anställda. Endast ett fåtal menade att resursbrist varit ett stort problem vid införandet av processorientering.

De flesta och största problemen tycks ha uppkommit i tidiga skeden. Innan några positiva effekter börjar märkas är det mycket som måste genomföras. Processer ska kartläggas, arbetsrutiner måste förändras, personalen behöver utbildas och deras känsla av osäkerhet måste elimineras. Ytterligare en nackdel som nämns med processorientering är att anställda uttryckt känslan av att vara övervakade och kontrollerade. Den tydliga ansvarsfördelningen gör det möjligt att effektivt mäta individuella prestationer, vilket alltså kan vara ett problem.

Vad kunde ha gjorts bättre?

På frågan om vad som skulle ha gjorts annorlunda om man från början vetat vad man nu visste var ett vanligt svar att företaget skulle ha arbetat hårdare och mer målmedvetet redan inledningsvis. En tydligare beskrivning av vart man vill nå med förändringen, vad som konkret skulle göras och varför detta var nödvändigt just för vårt företag menade flera skulle ha kunnat minska personalens osäkerhet och underlätta förändringsarbetet. Genom att involvera fler processer och personer direkt skulle man ha kunnat visa allvaret med förändringen tydligare och skulle kanske också ha erhållit en snabbare positiv effekt.

I många fall önskade man att företaget hade genomfört förändringarna betydligt tidigare än vad som skett. Vanligt var också att resursbehovet i form av mängden arbetstid underskattats. Ett par företag ansåg sig ha gått ner på för stor detaljnivå och kört fast i processkartläggningen. Att inte låta externa konsulter sköta allt arbete utan istället utbilda och använda egen personal i högre omfattning rekommenderades av några vid intervjuerna. Andra menade dock att konsulter varit till stor hjälp vid införandet av processorientering.

Skillnader mellan företag

Generellt sett hade de medelstora företagen ett väl etablerat ägarskap till sina processer. Detta var sällan fallet i de mindre företagen. Arbetet med processförbättring utfördes mer systematiskt i de medelstora företagen och de hade också en högre grad av styrning och koordinering.

Processbegreppet verkar vara lätt för många att ta till sig på en övergripande nivå. För att genomföra faktiska förändringar och verkligen etablera processorientering krävs dock, vid sidan av hårt arbete, även en djupare förståelse och i grunden förändrade attityder. Ingen av de studerade organisationerna hade en strikt horisontell struktur. Istället använde de sig av hybridorganisationer baserade på uppdelning enligt varierande kombinationer av funktioner, processer och projekt. Utmaningen det innebär att faktiskt införa processorientering i en verksamhet kan lätt underskattas. Det synsätt som skapade den hierarkiska funktionella organisationen finns fortfarande djupt rotat hos de flesta av oss.

Anmärkning

Den som är intresserad av en fylligare framställning hänvisas i första hand till:

Garvare, R. (2002). Process Management and Sustainable Development in a Quality Perspective – Implementation and Measurement Related to Small and Medium Sized Enterprises. Doctoral Thesis 2002:35, Luleå tekniska universitet, Luleå.