Processorienteringens paradoxer

Det borde väl inte vara så svårt! Eller?

Det visar sig tyvärr att processarbetet innehåller ett antal paradoxer. Det är både lätt och svårt. Många tycker nog att begreppet är teoretiskt, med en lätt anstrykning av kejsarens nya kläder. Men när man drabbats av insikt inträder ibland ett hallelujastadium då man tycker att hela världen borde processorienteras. Sedan möter teorin verkligheten på ett ofta brutalt sätt. Verkligheten visar sig ofta ha starka hierarkiska och funktionella reflexer. Något mer luttrad – och kanske mer realistisk – ser man i fortsättningen problemen men också möjligheterna med processorientering.

Varför processorientering

Att de flesta utvecklingsmodeller förespråkar processorientering är troligen ett viktigt motiv till varför organisationer processorienterar sin verksamhet. Lars Stigendal och Thomas Johansson har i sin studie över processorientering i staten funnit tre huvudsakliga syften med att processorientera. Det första är kultur. Då ligger fokus på kundorientering, helhetstänkande, motivation och engagemang. Det andra huvudsyftet är kvalitet. Här är motiven främst ordning och reda, att minska variation och att förebygga fel. Det tredje är effektivitet. Syftet är då främst utveckling och förändring, att ständigt förbättra och att effektivisera styrningen.

De flesta organisationer brukar peka på alla tre områden som motiv till varför de processorienterar sin verksamhet. Man räknar trosvisst upp alla möjliga fördelar, som exempelvis fokus på kunden, skapa överblick, identifiera svaga länkar i processen, hjälpa till att förebygga fel och klargöra ansvar. Processorientering riskerar att bli en universalmedicin som ska göra alla lyckliga och bota alla krämpor.

I vilken grad?

Stigendal & Johansson urskiljer tre grader av processorientering. För det första organisationer som bara använder processynsättet. För det andra organisationer som etablerat en struktur för processledning, och till sist organisationer som etablerat en processbaserad organisation.

För organisationer som använder processynsättet handlar det om att förbättra enskilda processers förmåga och att processorientera det operativa arbetet. Denna strategi har obefintlig eller begränsad inverkan på organisationsstruktur, roller och ansvar. Här brukar man koncentrera sig på en huvudprocess i organisationen och använda den som pilotprojekt och i goda fall som framgångsexempel i organisationen. Denna kategori är naturligtvis störst när man försöker studera hur många organisationer som tillämpar någon grad av processorientering.

I organisationer som etablerat en struktur för processledning ges processerna en tydlig plats i organisationen. Påverkan på organisation, struktur, roller och ansvar är ganska stor. Resultatet blir en form av matrisorganisation där de horisontella processerna genomkorsar de vertikala funktionerna/kompetensområdena. Ofta innebär detta i praktiken att utse någon form av processägare som får till uppgift att identifiera, kartlägga, analysera, mäta och förbättra processerna. Antalet svenska organisationer i denna kategori är maximalt fem procent.

Några få organisationer har etablerat en processorienterat sig fullt ut och organiserar sig utmed sina processer. Här stöper man om organisationen och skapar nya roller och ny ansvarsfördelning. Det finns ytterligt få exempel på detta i Sverige. Fastighetsbolaget Stångåstaden AB i Linköping har prövat på denna modell, men gått vidare mot en annan form av matrisorganisation. Logistikföretaget Kronans Droghandel i Göteborg, samhällsbyggnadskontoret i Umeå och Tullverket finns bland den handfull organisationer som tagit steget fullt ut.

Varför ändras inte organisationen

Om nu processorientering är så viktigt, varför har så få organisationer satsat på att organisera sig utmed processerna? Några möjliga förklaringar:

• Tradition och vanor. Vi är vana att arbeta i funktionella och hierarkiska organisationer. Processorientering innebär ett nytänkande. Vi måste tänka ”lateralt”: vrida tankebanorna 90 grader vilket ofta är svårare än 180 grader.

• Osäkerhet i ledningen om hur långt man vill gå.

• Osäkerhet vad man tjänar på det.

• Rädsla för eventuella oklarheter och stridigheter när det gäller ansvar och roller.

• Styr- och belöningssystem är inte anpassade till ett processorienterat arbetssätt.

Med risk för att motsäga mig själv vill jag varna för en alltför mekanisk klassificering i vilken grad organisationer har processorienterat sig. Ett företag som Ikea arbetar i praktiken på ett processorienterat sätt, men där är snarare kulturen än de många nyckeltalen och processkartorna de viktigaste styrmedlen. Med hjälp av enkelhet, tydliga värderingar och sin stora kostnadsmedvetenhet har man nått världsklass för till exempel sina inköpsprocesser. Jag tror inte heller att en renodlad processorganisation är skapelsens krona när det gäller organisationsutveckling.

Nya roller

I de organisationer som etablerat en struktur för processledning eller som organiserat sig utmed sina processer har nya roller skapats som har till uppgift att se till att processerna fungerar. Benämningarna för olika roller varierar mellan olika organisationer. Man talar om processägare, processledare, processutvecklare, resursägare, etc.

Processägaren (eller processledaren, processutvecklaren) brukar beskrivas som den som kan processen, har helhetssyn, är analytiskt lagd och kunnig i den aktuella processen. Processägaren ska helst ha pondus, ledartalanger och kunna lösa konflikter. Processägaren ska vara ansvarig för processens prestanda och förbättring, det vill säga:

• att processen är ändamålsenlig och effektiv

• att sätta mål för processen och att leda utvecklingsarbetet

• att skaffa information om interna och externa kunders krav

• att ta fram beskrivningar, rutiner och styrande dokumentation

• att det skapas mätsystem – ofta med IT-stöd – för den aktuella processen

• att agera förkämpe för processtänkandet

Vad gäller befogenheter och resurser varierar teori och praktik alltifrån att ”utöva makt utan medel” till ”att ha tillräcklig status och tillräckliga befogenheter”. Ibland förespråkas att processägaren också kan vara funktionschef med ansvar för hela eller delar av processen. Lika ofta är rekommendationen den rakt motsatta, en uppfattning jag själv delar: processägaren ska ha renodlat ansvar för processen för att ha tillräckligt med tid att förbättra processen och för att undvika sammanblandning av roller.

Inte råd med nya roller

Delprocessägare har ansvar för delar av processen. De ingår i de förbättringsteam som arbetar med att utveckla processerna. En liten varningsflagg dock för att delprocessägarna utvecklas till en form av arbetsledare. Då tappar vi ett av de viktigaste motiven: överblicken. Vi kanske rentav börjar rita om boxarna i det hierarkiska organisationsschemat till pilar.

Funktionschefen /linjechefen har operationellt ansvar för en specifik del av processen. Hon/han brukar de delar av processerna som krävs. Funktionschefen är busschauffören som utnyttjar den väg som processägarna byggt, underhållit och förbättrat. Det är oftast också han/hon som har det långsiktiga ansvaret för kompetens och resurser i form av människor, maskiner, informationssystem, lokaler och utrustning.

De flesta små och medelstora organisationer som idag arbetar med processorientering exempelvis inom ramen för att certifiera sig enligt ISO 9001:2000 har dock sällan utsett några processägare, än mindre några processledare eller resursägare.

Konflikter uppstår

Det dyker upp ett antal konflikter – både i teori och praktik – när vi betraktar hur processorienteringen påverkar organisationens utformning, vårt beteende och fördelning av makt, ansvar, befogenheter och resurser.

En slags konflikt rör vårt tankemönster – och i förlängningen naturligtvis vårt beteende. Våra större organisationer har hittills fungerat som ”byråkratiska maskiner” enligt de principer som den tyske sociologen Max Weber formulerade i början på 1900-talet: hierarkiska orderkedjor, funktionell specialisering, standardiserade procedurer för varje arbetsuppgift, befordran på grund av teknisk kompetens och opersonliga relationer. Även om dessa principer håller på att förändras, har vi som medarbetare starka hierarkiska och funktionella reflexer.

En annan typ av konflikt rör ledarskapet. I likhet med matrisorganisationen bryter principerna för processorientering mot ”the single line of authority”, det vill säga att vi har en överordnad ”chef”. Detta kan i sin tur leda vidare till konflikter mellan ledare av olika funktioner (linje, projekt, process). Vem har ”resultatansvar”? Och utifrån medarbetarens perspektiv: Vem ska jag ”lyda”?

Makt och befogenheter

Nära sammanhängande med ovanstående möjliga konflikter är naturligtvis frågor som rör makt i form av befogenheter, resurser och handlingsfrihet. Vilka befogenheter och resurser har till exempel linjechefen i förhållande till processägaren? Processorientering innebär en viss reducering av linjechefens makt.

En fjärde typ av konflikt kan orsakas av människans behov av grupptillhörighet. Vi är sociala varelser och vårt trygghetsbehov leder ofta till att vi vill tillhöra en grupp, medan den matris- eller den processorienterade organisationen vill stimulera oss att flexibelt arbeta i flera olika slags grupper.

En femte typ av konflikter rör styrsystem och rutiner som alltifrån kontoplaner och kontrollsystem till belöningssystem och karriärstegar är uppbyggda efter den funktionella organisationens principer. Ju mer vi betonar processorienteringen, desto mer behöver system anpassas.

Slutligen vill jag peka på vår tradition att sätta mål och att mäta. Vi har en lång tradition av att sätta godtyckliga ekonomiska resultat, eller effektmål. Processorientering kräver förmåga att sätta processmål – eller delmål – som leder mot önskade effektmål. Men att sätta mål för och att mäta processer är ofta lättare sagt än gjort. Men när man sätter aggressiva mål för processerna, som till exempel inom Sex Sigma, då ger det ofta fantastiska resultat.

Förvirring och osäkerhet

Hur vanligt är det med konflikter mellan exempelvis linjechefer och processägare? Det är svårt att ge en faktabaserad bild. Fram tonar snarare en bild av förvirring och osäkerhet än allvarliga konflikter. Processynsättet har svårt att tränga igenom hela organisationen. Det finns olika bilder av verkligheten ”däruppe och därnere”. Organisationens ledning kanske inte har gjort klart för sig syftet med processorientering, ett antal eldsjälar driver projekten med allt mindre stöd och efter ett tag återgår organisationen till det hierarkiska, funktionella beteendet. Processorganisationen riskerar att bli en kuliss att visa upp för ISO-revisorer.

Jag tror att konsulter och chefer har en tendens att märkvärdisera processarbetet. I grund och botten handlar det ju om att ha kontroll på och att utveckla vardagens arbetsflöden. Vi måste hela tiden sträva efter att göra det enkelt.

Ingen modetrend

Den gamla sanningen om ledningens engagemang gäller fortfarande. Avsätter inte högsta ledningen tillräckligt med tid och engagemang så går det inte att processorientera en organisation. Ledningen bör noggrant sätta sig in i varför man ska processorientera? Och i vilken grad?

När förändringsvindarna blåser allt hårdare kommer faktorer som kundfokus, flexibilitet, effektivitet och kompetenta och motiverade medarbetare att vara oundvikliga förutsättningar för praktiskt taget alla organisationer. Men vad är egentligen viktigast när det gäller att nå resultat: kultur eller struktur? Låt oss göra en drastisk förenkling av verkligheten och dela upp den i faktorer som rör kultur, exempelvis värderingar, traditioner, attityder, beteenden, ledarskap, kommunikation och struktur som till exempel system, rutiner, regler och organisation. Självklart behövs både och. Strukturfaktorerna blir en form av hygienfaktorer som måste bilda grunden. Men jag tror att vi konsekvent underskattar de kulturella faktorerna.

Omorganisationer slukar mängder med energi och brukar sällan utvärderas. Jag tror vi underskattar medarbetarnas behov av enkla, tydliga och stödjande organisationer. Organisationer som har stabiliserat sina processer och fått bättre flyt i dem, borde också kunna genomföra mindre smärtsamma och dramatiska omorganisationer.

När vi fokuserar våra processer genom att identifiera, kartlägga, analysera, mäta och sätta mål för dem ser vi att de inte mår särskilt bra. Faktum är att vi ofta finner jättelika kvalitetsbristkostnader – och därmed förbättringsmöjligheter. Processorientering är därför ingen tillfällig organisatorisk modetrend. Den svarar på behoven att kundorientera och få till effektiva flöden. Men det handlar i hög grad om attityder och kulturella faktorer som inte går att ”organisera fram”.