Helsingborgs väg till toppen

Men att berätta om Helsingborgs resa utan att nämna stadsdirektören Palle Lundberg är omöjligt. Även om han aldrig skulle sätta strålkastarljuset på sig själv. Smått galen enligt somliga, genial enligt andra. Alla är eniga om att det är en ledare som väcker känslor eftersom han gärna sticker ut hakan, river pyramider och förordar en smula galenskap. Men så har han också tagit Helsingborgs stad ut på en resa som resulterat i utmärkelsen Sveriges kvalitetskommun 2017 och med det högsta poängresultatet i kvalitetsmätningen Kommunkompassen som någonsin uppmätts i Norden.

Det har åstadkommits genom en lång, tålmodig resa som började runt 2011. Palle Lundberg kom då som kommundirektör från Botkyrka kommun och mötte nu helt andra utmaningar. Helsingborg var en välmående kommun med goda finanser och relativt sett tämligen små problem. Palle Lundberg kunde konstatera att motivationen att förändras därför var låg men nödvändig. Stora utmaningar väntade runt hörnet och här gällde det att starta en omfattande utvecklingsresa som rustade för att möta det oförutsägbara genom att bli bättre på att parera än planera.

Allt måste hänga ihop
Det är ingen liten sak att åstadkomma. Palle Lundbergs starka övertygelse är nödvändigheten av att gå ”all in” och få allt att hänga samman: visionen, medarbetar- och ledningspolicy, styrsystemet, medarbetarsamtalet, rekrytering, varumärkesplattformen, servicepolicyn etcetera för att lyckas. Och konsekvensen blir att hela organisationen påverkas, in i minsta leverans och förhållningssätt.

Det första steget var att samla hela organisationen med en gemensam målbild. Och då var det inte bara 10 000 chefer och medarbetare som involverades. Helsingborg lyckades få alla politiska partier i kommunfullmäktige att enas kring en gemensam vision Helsingborg 2035.

– Visionen blev en ledstjärna för allt arbete och alla beslut och genom att göra den levande för hela organisationen i allt agerande och i alla arbetsprocesser, säger Palle Lundberg.

Staden ska bli en möjliggörare
Uppgiften var att sluta vara en kommun som gör saker för sina invånare och istället bli en kommun som gör det möjligt för både invånare och företagare att göra själv. Att vända perspektivet från utförare till möjliggörare.

Här krävdes ett starkt ledarskap som kunde bygga en ny kultur och uppmuntra goda beteenden. Satsningen på ledarskapet har därför varit en avgörande framgångsfaktor för förändringsarbetet.

– För att uppnå visionen krävs många modiga beslut, mycket nytänkande och en del nya arbetssätt. Enda sättet att uppnå det är att ha riktigt bra ledare, säger Palle Lundberg.

Alla går träningsprogram
Därför har alla cirka 450 ledare i kommunen genomgått ett rejält träningsprogram där de arbetat med bland annat förändrings-, relations- och strukturkompetens. Men inte nog med det, även de fackliga ombuden, de ledande kommunalråden och nämndsordföranden omfattades av träningsprogrammet i ledarskap. Det har inte varit gratis, men nödvändigt.

– Med bra ledare på alla roller har vår kollektiva förmåga till förändring och förbättring ökat markant, säger Palle Lundberg.

Att ha ett ledarskap som driver på och utvecklar kulturen med rätt beteenden och arbetssätt för att nå visionen har varit en annan framgångsfaktor.

– Vi har arbetet målmedvetet och metodiskt med att sätta gemensamma förhållningssätt i alla förvaltningar och helägda bolag. Vi talar alltså inte om värdegrunder utan om hur vi tänker om och agerar mot varandra.

Helsingborg lägger ned mycket kraft på att chefer och medarbetare i förvaltningar och bolag ska vilja samarbeta med varandra över gränserna. Palle Lundberg menar att det bygger på att de i någon mening gillar varandra. För att lyckas måste man därför bygga starka relationer. Ett sätt att göra det har varit plocka ihop grupper med chefer från olika förvaltningar och bolag och låtit dem gå på träningsläger tillsammans i ledarskap.

– Lusten och förmågan att samarbeta är en framgångsfaktor. Sättet på vilket vi kommuner normalt är organiserade tenderar att ofta suboptimera för helheten. Vi ser att många av de bästa, smidigaste och smartaste lösningarna kommer i samarbetet över organisationsgränserna.

Okej att göra fel
Minst lika viktigt är en tillåtande kultur där det är okej att göra fel. Palle Lundberg menar att det gäller att komma över felrädslan och som ett led i det har kommunen infört interna utmärkelser som bland annat premierar lärorika misstag men även service, digitalisering och samarbete.

En stor utmaning i kommunal verksamhet är inte bara dess storlek utan också diversiteten där en mängd olika tjänster till många olika målgrupper ska levereras.

– När vi till exempel digitaliserar och automatiserar våra verksamheter är det lätt att tänka sig att det ska gå lika snabbt överallt och när det inte gör det så är det lätt att tänka sig att de som ligger främst får vänta in de som ligger något efter. Det tror jag inte på. Jag tror att det är nödvändigt att några verksamheter – så många som möjligt – hela tiden ligger främst och testar nytt, misslyckas, lär sig och testar igen. Utan den kraften stannar all utveckling och idag går utveckling i vår omvärld så snabbt att vi helt enkelt inte kan stå stilla och vänta. Att hantera det här i praktiken är svårt i en kommun. Men det blir enklare med en tydlig, gemensam och inspirerande målbild samt skickliga chefer och ledare.

Testa i mindre skala
Därför uppmuntras arbetssätt där utveckling sker genom tester och lärdomar i mindre skala istället för stora strategier och omfattande planer. Genom att testa, utvärdera och jobba i sprintar tar man hela tiden steg framåt. Och de ger resultat. Palle Lundberg ser en betydligt mer kraftfull utvecklings- och förändringstakt i kommunens verksamheter.

– Medarbetare tar egna initiativ, testar, misslyckas ibland men lär sig, sprider lärdomar vidare och vi ser nu nya arbetssätt och lösningar dyka upp lite var stans, utan central koll eller bevakning. Våra tjänster blir smartare, smidigare, effektivare och det blir roligare för medarbetarna att gå till jobbet.

I en samarbetskultur med utveckling längst ut i fronten där medarbetarna tar egna initiativ och ansvar och jobbar nära invånarna krävs också ett annat sätt att leda och styra. Därför strävar Helsingborg efter så kallat självledarskap genom en tillitsbaserad styrning som ger både mandat och handlingsutrymme till den enskilda medarbetaren. Som ett led i detta slängde kommunen ut det balanserade styrkortet – med ett enigt kommunfullmäktige bakom sig – och införde en tillitsbaserad styrmodell. Det kräver också att man är extra tydlig med varje medarbetares uppdrag och ansvar.

Att ha rätt förmågor i sin verksamhet är en avgörande framgångsfaktor för att lyckas. Därför lägger Palle Lundberg ett stort engagemang i rekryteringen.

– Vi kan inte lösa nya problem med gammal kunskap, tidigare erfarenheter eller befintliga förmågor. Vi måste söka upp nya kompetenser och arbetssätt som kan hjälpa oss att lösa våra utmaningar på helt nya sätt, säger Palle Lundberg.

Så har också Helsingborgs stad en chef med titel Head of future. Någon som blir förvånad?

Palle Lundbergs listar de 4 vanligaste fallgroparna i ett förändringsarbete:

1. Att inte gå ”all in”. För att lyckas måste allt hänga samman. Att jobba med förändring är inte ett projekt. Det är en inställning, en filosofi, ett förhållningssätt som måste genomsyra allt arbete.
2. Att inte ha ett tydligt ledarskap. Den högsta politiska ledningen liksom den högsta tjänstemannaledningen måste stå tydligt bakom arbetet. Det ska inte gå att tvivla på att förändringsarbetet drivs från de som är ytterst ansvariga – och de som är ytterst ansvariga måste leva som de lär. Svajar det på den här punkten kommer det också att svaja i hela organisationen.
3. Att tro att det går att göra snabbt. Förändringsarbete tar tid. Helsingborgs resa, från beslutad vision till utmärkelsen Sveriges Kvalitetskommun, tog till exempel sju år – från 2012 till 2017. Orken att hålla i och tryggheten i att tro på det du gör är viktigt, även när det blåser lite omkring dig. För blåsa lär det göra – förändringsarbete är inte alltid populärt hos alla.
4. Att glömma bort att berätta. Om kommunikationen inte ges högsta prioritet kommer förändringsarbetet inte att lyckas. Det behövs en inspirerande berättelse om varför förändringen är viktigt och vad den ska leda till.