Så får du bättre svar på produktionsmötena

Min förre chef sa ofta till mig ” What interests my boss fascinates me” och vi pratade ibland om det fenomenet, alltså att man får det man efterfrågar.

Jag påmindes om det häromveckan när jag besökte två olika fabriker och fick helt olika upplevelser av dagliga styrningsmöten i produktion.

Båda mötena var på tredje linjens nivå, men på det ena hade alla full koll och lämnar mötet med tydlig information om status, var problemen fanns och vem som skulle göra vad. Chefen var dirigenten och riktade intresset tydligt och distinkt med sina frågor.

På det andra mötet spenderas en del av tiden till att ifrågasätta fakta, följt av en liten stunds problematiserande kring ett specifikt ämne, innan hela gänget ger sig in i problemlösning och djupdyker i det tills att någon förbarmar sig och drar församlingen tillbaka till agendan. Sedan tar tiden slut. Alla går ut utan koll och ansvaret hänger i luften. Känns detta igen?

Har vi gjort upp innan?

Hur står det egentligen till med med vad vi efterfrågar på möten som vi har inrättat för att få koll på läget och få framdrift? Jag menar nu främst dagliga styrningsmöten, projektmöten och strategiuppföljningsmöten. Och har vi egentligen gjort upp om hur vi vill höra svaren?

Jag deltar på en hel del sådana möten på olika organisatoriska nivåer i min roll som lean coach på ett företag med många fabriker och stora verksamheter. Ibland funderar jag på varför folk går på de där mötena, många av dem ter sig ganska meningslösa. Att deltagarna inte bara tackar nej med hänvisning till att kvaliteten på mötet är för låg och att den nedlagda tiden inte ger tillräckligt mycket värdefull information för att jag som deltagare ska känna att det ger mening. Att inte chefen helt enkelt ledsnar på att höra på alla bortförklaringar och dimridåer.

Ovanligt ofta kommer samma fraser

Jag brukar roa mig med att lyssna på vad folk säger på den här typen av möten. Jag hör ovanligt ofta fraser som ”Vi jobbar på det” eller ”Det är ett pågående arbete” eller ”Vi är röda men vi har koll”, och beklämmande ofta så får vederbörande få eller inga kompletterande frågor.

Den här typen av statusuppdateringar är otillräckliga på så sätt att de inte är faktabaserade, de bidrar inte till gruppens förståelse och de driver varken problemlösning eller förbättringsarbete. Främst av allt, så gör det att vi får svårt att fatta beslut.

Hur lär vi oss att känna igen en bra statusuppdatering när vi hör den och hur får vi till bra coachande frågor som bildar en bra grundstruktur? Jag tycker att det brukar fungera bäst när chefen håller sig till sitt tänkta frågemönster och har pratat igenom med gruppen om hur ideala svar ser ut till varje fråga. På så sätt så har man skapat en överenskommelse om tågordningen, men också om hur man utrycker sig för att få ett klart och tydligt budskap levererat på ett effektivt sätt. Detta för att kunna fatta kloka och medvetna beslut.

Att tydliggöra målet, nuläget, gapet, orsaken och motåtgärden i en kort och koncis ordningsföljd bygger förtroende. Ett enkelt exempel: ”Vi har implementerat 5 av 10 men vi skulle ha varit klar med 7 nu. Orsaken till detta är A och vi kommer att göra B för att ta ikapp 1 denna vecka och ytterligare 1 veckan därpå”. Vi förstår att den som levererar sin statusuppdatering på detta sätt har koll. Min fråga som chef och mötesfacilitator kan göra stor skillnad. Jag vill ju egentligen höra om du har tänkt, jag vill höra om du äger frågan, jag vill höra om du har försökt själv och om du behöver hjälp.

Ett exempel på en coachande fråga skulle kunna vara: ” Ok, din plan är att ni tar ikapp 1 denna vecka och ytterligare 1 veckan därpå. Finns det något som hindrar dig att uppnå detta?”

Så, om jag nu reflekterar över de två fabrikerna som jag nämnde tidigare – samma typ av möte på två olika fabriker men med helt olika utfall både gällande mötets kvalitet och effektivitet. Det som dock var gemensamt för dessa möten var att ledarens frågor styrde mötet. Jag sänder en tanke till min förre chef och tänker att det ligger någonting i det han sa. Man får det man efterfrågar.

Maria Tapani Larson, Regional Lean Director på AstraZeneca och styrelseledamot i Lean Forum