Så håller du koll på resurserna i en förändringsprocess

– Om målet ska uppnås måste resurserna motsvara kraven, säger Mikal, och åskådliggör sina tankar med hjälp av en gungbräda. Kraven och resurserna måste vara i balans. Om kraven är för höga jämfört med resurserna landar vi lätt i trädtopparna i stället för i stjärnorna dit vi kanske siktade.

Självklarheter hastas över 

Det låter förstås som en självklarhet, men just självklarheterna har man en tendens att hasta över, menar Mikal Björkström. Den insikten fick han själv när han var på en internationell konferens och skulle lyssna på en högprofilerad keynote speaker inom säkerhetområdet – och han valde att prata om stress. 

”Varför väljer denna intressanta person att prata om något så självklart” tänkte han först besviket, men så gick polletten ned. Om man ska kunna jobba säkert så är stress en stor risk som i i sig påverkar andra riskfaktorer. Sätter vi inte de grundläggande bitarna på plats påverkas allt övrigt arbete negativt. 

Att ha tillräckliga resurser till ett projekt hör ju också till det basala. Underbesatta projekt gör att engagemanget dippar, folk tappar orken, börjar kanske spelar teater – de nickar, håller med och pratar med munnen, men inuti känner de att ”detta håller inte i längden”. 

Forskning bekräftar observationer

Även forskningen ger stöd för hans egna observationer. Mikal berättar om en studie där man låtit 210 chefer i olika branscher beskriva de senaste projekten de varit med och genomfört, om de var framgångsrika eller inte och varför. 

– Tre framgångsfaktorer var att ha synligt stöd från en sponsor genom hela projektet, att ha ett tydligt mål så att man förstod sitt eget bidrag till det stora hela och att projektet var adekvat resurssatt. 

Och omvänt: de tre största hindren för att projekten skulle lyckas var att sponsorn lämnade eller var lågt involverad, att nyckelchefer eller andra avdelningar inte stöttade förändringen – kanske på grund av dålig samordning – och att det verkade saknas en plan. 

 – Då upplever man inte trovärdighet och man tappar engagemang. 

Varför tror du att det är så svårt med självklarheterna?

– Jag tror att det är attraktivt att sätta mål. Vi belönas utifrån det, det kan kännas som att vi är på gång. Jobbet som tar vid därefter blir inte uppmärksammat i lika stor utsträckning. 

 – Många kanske inte heller sätter i gång projekten själva, det kanske är initierat av någon annan högre upp i organisationen och man får det mer eller mindre i knät. 

Våga omtolka målet

Men en chef som får något i knät har ju ändå ansvaret att baxa projektet i hamn. Mikals tips här är att våga omtolka målet det tillsammans med medarbetarna så det kan kännas som ett eget mål som berör de egna medarbetarna och den egna avdelningen. 

 – Sedan tror jag på att agera databaserat. Undvika att basera dialogen i för hög grad på känslor eller oro. Räkna på projektet i stället. Bedöm konsekvenserna i form av risker och vinster och försök beskriva vilka resurser projektet kommer att kräva och hur många timmar som behöver avsättas till medarbetarna. 

– Om man då ser att man inte har resurser tillgängliga får man fundera på vad som kan sättas på paus i stället. Eller så får man kommunicera tillbaka risken med projektet till uppdragsgivaren så att man kan fatta genomtänkta beslut. 

Sluta göra annat

Mikal pratar gärna om termen ”de-implementering” – att faktiskt ta bort saker för att frigöra utrymme för det som är viktigt. Det är ju en process i sig som inte många ägnar sig åt men som allt fler borde, menar han. 

– De flesta ägnar sig bara åt att lägga till processer. Men för att få tillräckliga resurser för att göra det vi ska, då är ju en av de viktigaste förmågorna sannolikt att sluta göra någonting annat. Därför behöver verksamheter faktiskt lära sig att på ett systematiskt sätt avbryta, pausa eller minska resursanvändningen av pågående aktiviteter.