Så lyckas ni med bestående förändringar

Endast två procent av alla Lean-satsningar ger förväntade resultat, enligt Industry Weeks omfattande undersökningar. Och av dem som har fått motta den internationella utmärkelsen Shingo Prize för framgångsrikt förbättringsarbete är det få som lyckats upprätthålla framgången. Anledningen till att förändringsinitiativ upplevs som kortvariga ansträngningar utan långsiktiga resultat ligger i ledares okunskap om hur de förändrar beteenden för gott. I en undersökning från 2008 ansåg 90 procent av de tillfrågade ledarna sig inte kunna påverka den beteendeförändring de själva finner avgörande för verksamhetens långsiktiga framgång.

Ledare som försöker förändra gör ett avgörande misstag. Misstaget är inte att de använder fel påverkansstrategi, utan att de bara använder en strategi åt gången. Studier visar att de som utnyttjar fyra eller fler strategier har tio gånger större chans att lyckas än dem som bara utnyttjar en.

Motivation och förmåga

Den enkla modellen för framgångsrik beteendeförändring delar in påverkansstrategierna i sex kategorier. All förändring bygger på att det finns motivation och förmåga att göra det som krävs. Motivation och förmåga kan främjas ur tre olika perspektiv: personliga, sociala och strukturella.

Anledningen till att en verksamhet inte lyckas med sitt förändringsinitiativ är oförmågan att påverka vanor och beteenden. Det handlar inte om att förändra alla tänkbara beteenden utan om att identifiera de få situationer där medarbetarnas beteende är direkt avgörande för det önskade utfallet. Beteendena i dessa få avgörande situationer kallas nyckelbeteenden och det är just dessa som behöver förändras för att säkerställa framgång. När minst fyra av de sex källorna till påverkan utnyttjas för att främja nyckelbeteendena ökar verksamheten sina chanser att lyckas.

De sex källorna är följande:

1. Personlig motivation: Gillar jag att göra det?

Beteendepsykolog Brian Wansink undersökte vad veteraner som tjänstgjort vid Stilla havet under andra världskriget tyckte om asiatisk mat. En tredjedel älskade maten medan en tredjedel hatade maten. Varför? Skillnaden mellan dessa grupper var att majoriteten i den första gruppen inte var inblandade i närstrider medan den andra låg vid frontlinjen. Undersökningen visar att personliga preferenser i högsta grad är inlärda. Externa motivationskällor i form av piskor och morötter kan kortsiktigt motivera men för att åstadkomma bestående förändring behöver en inre motivation skapas.

En framgångsrik förbättringsledare vet att få människor i grunden påverkas av logisk argumentation och fokuserar istället på att ersätta negativa erfarenheter med positiva. Personer med negativa erfarenheter av möten kommer inte att ändra uppfattning för att du dyrt och heligt lovar att alla ska få komma till tals och att tiderna ska hållas på nästa möte. Först när du med rätt förberedelser och bra genomförande bevisat att det är möjligt kommer kollegornas inställning till möten att förändras.

2. Personlig förmåga: Kan jag göra det?

Hos den amerikanska telekomjätten AT&T var försenade projekt en stor källa till frustration och ekonomiska förluster. Trots att mycket energi lades på att belysa de negativa konsekvenserna och peppa medarbetare att påtala de risker de såg i pågående projekt kvarstod problemet. Först när en av organisationens ledare, Michael Miller, såg till att de 3 000 medarbetarna fick utbildning i hur de skulle föra fram sin oro blev samtal om risker, som exempelvis hotade projektplaner, en naturlig och ytterst värdefull del av projektmötena.

Precis som i idrottens värld krävs upprepad träning för att ändra beteende. Praktisk övning och kompetensutveckling i små steg är nödvändigt för bestående beteendeförändring.

3. Social motivation: Motiverar andra mig att göra det?

Den sociala motivationen handlar om att utnyttja grupptryck. Effektiva påverkare förstår att beteendenormer skapas och upprätthålls av en mängd dagliga interaktioner. Därför lägger de stor energi på att identifiera verksamhetens både formella och informella ledare och se till att de ställer sig bakom önskad förändring. Det finns flera exempel på hur stark social motivation kan vara. Ofta kan en enda persons närvaro avgöra andras agerande.

Socialpsykologen Stanley Milgrams lydnadsexperiment från 60-talet visade hur vanliga människor utdelade det de trodde var dödliga elchocker på en annan människa enbart för att en respekterad individ – en försöksledare i vit rock – sa att det var en del av experimentet.

En tv-serie i Mexiko ger oss ett mer positivt exempel. Seriens karaktärer var som alla opinionsledare lätta att relatera till och precis som många andra mexikaner kunde de varken läsa eller skriva. När serien visade hur karaktärerna tog tag i sitt problem ökade efterfrågan på gratis läs- och skrivhäften lavinartat.

4. Social förmåga: Gör andra det möjligt?

2006 tilldelades Muhammad Yunus Nobels fredspris för att han utvecklat konceptet mikrolån, som gav människor i fattiga länder möjlighet att starta mindre verksamheter i syfte att försörja sig och sin familj. Eftersom låntagarna inte hade någon säkerhet att erbjuda krävdes det att andra låntagare ställde sig bakom deras verksamhetsidé och därigenom gick i borgen för lånet. Effekten blev att låntagarna blev ansvariga för varandras framgång, inte bara sin egen. Återbetalningsgraden på mikrolånen är över 98 procent, vilket är högre än övriga låneformer. Social förmåga handlar alltså om att utnyttja styrkan i teamet. Effektiva påverkare frågar sig därför hur de kan få alla i gruppen att stötta varandra och synliggör hur individers framgång är beroende av gruppens framgång.

5. Strukturell motivation: Motiverar systemet mig att göra det?

Externa belöningar bör användas med försiktighet eftersom de stjäl fokus från personlig tillfredsställelse och social gemenskap. Ett vanligt exempel på hur individuella belöningssystem motverkar sitt syfte är när de används för att motivera medarbetare att bidra med idéer som kan utveckla verksamheten. När fokus flyttas från den inneboende viljan att bidra till den potentiella belöning ett lönsamt förslag kan ge minskar både samarbetsviljan och individernas kreativitet. Framgångsrika förändringsledare söker istället enkla metoder för att uppmärksamma både önskat beteende och uppnådda resultat. Verksamheter som istället både lyfter fram goda exempel och gemensamt firar när en förbättringsgrupp tillsammans genomfört ett visst antal förbättringar är mer framgångsrika i att skapa en förbättringskultur.

6. Strukturell förmåga: Gör systemet det möjligt?

Stödjer er organisation, ert ledningssystem och era processer den förändring ni vill uppnå? Vilka nyckeltal mäts och hur visualiseras de? Stöttar den fysiska miljön de beteenden ni vill uppmuntra? Effektiva påverkare skapar enkla stödstrukturer som gör det lätt att göra rätt och svårt att göra fel. I den svenska luftfiltertillverkaren Camfil Farrs fabrik i Malaysia var ledtiden för att omvandla kundönskemål till produktionsorder flera dagar lång. En undersökning bland medarbetarna visade att samarbetet mellan de inblandade (säljare, tekniker och administratör) upplevdes fungera dåligt. Lösningen blev att flytta allas arbetsplatser till ett och samma rum. Efter bara några veckor hade medarbetarna organiserat och satt sig i flöden (från kundönskemål till färdig produktionsorder) istället för funktionella team (sälj, teknik och administration). Samarbetet förbättrades och ledtiden mer än halverades.

Texten är översatt av Joakim Ahlström, konsult C2 Management.