Så lyfte Jeppesen genom att jobba agilt

Bolaget, som sysselsätter cirka 400 personer på kontoret i Göteborg, är helägt av den amerikanska flygtillverkaren Boeing och utvecklar de it-baserade optimeringssystem som flygbolagen använder för planeringen av personal och flygplansflottor.

Ett 80-tal av de största flygbolagen runt om i världen, som till exempel British Airways, Singapore Airlines, Qantas och Lufthansa, ingår i kundkretsen.

– Våra optimeringssystem används för planering av nästan hälften av allt flyg i världen, säger Joakim Karlsson, senior manager på Jeppesen.

System som avokado

Att utveckla optimeringssystem för flygbranschen är en minst sagt komplicerad process. En mängd olika parametrar måste vägas in för att rätt piloter, rätt kabinpersonal och rätt markpersonal ska finnas på rätt plats vid rätt tidpunkt.

– Det som gör det så komplext är att det handlar om bland annat olika språk, lagar, arbetstidsregler, personalens erfarenheter och preferenser, hotellbokningar och mycket annat, förklarar Joakim Karlsson.

De system som Jeppesen utvecklar har också en hög grad av kundanpassning. Joakim Karlsson liknar dem vid en avokado. Längst in finns en kärna som utgör stomme och därutöver olika mjukare delar som kunderna själva kan modifiera och anpassa efter behov.

Hjälpte Karolinska i krisen

Den flexibilitet som finns i systemen har kommit till särskilt stor nytta under pandemin. Samtidigt som flygtrafiken minskat har bolagen ständigt fått göra snabba omkastningar i sina scheman.

– Pandemin har slagit extremt hårt mot kunderna och våra system har därmed haft en avgörande roll för att klara verksamheten. Att de fungerar även i turbulenta tider fick vi också bekräftat när vi gick in och hjälpte Karolinska universitetssjukhuset. Under de mest hektiska veckorna bistod vi sjukhuset i arbetet med personalplanering med hjälp av våra system, berättar Joakim Karlsson.

Ny plattform stor utmaning

Utvecklingstakten är hög och för att klara de snabba omställningarna och höga kvalitetskraven som ställs på Jeppesen krävs en organisation med stor förändringsförmåga. För ett tiotal år sedan ställdes allt på sin spets när företaget stod inför utmaningen att utveckla en ny, stor plattform. Med utgångspunkt från den nya plattformen kan man sedan utveckla en rad nya produkter, ungefär som bilindustrin använder samma plattform som grund för flera olika bilmodeller.

– Först i raden var ett system för så kallad ”crew tracking”, som flygbolagen använder för att hantera störningar, berättar Joakim Karlsson.

Ramverk för agilt arbete

Ett 20-tal team involverades i arbetet med sikte på ett och samma mål. Några eldsjälar kom då med förslaget att införa ett agilt arbetssätt. I implementeringen tog företaget stöd av Scaled Agile Framework (SAFe), ett amerikanskt ramverk som bland annat visar hur andra gått till väga genom exemplifiering av olika organisations- och arbetsflödesmodeller.

– På den vägen är det. Från den dagen har vi gradvis ställt om och i dag genomsyras hela bolaget av ett agilt arbetssätt, förklarar Joakim Karlsson.

Teamen har ägarskap

Den stora förändringen är, enligt Joakim Karlsson, att hela organisationen nu blivit betydligt snabbare och mer lättrörlig – hela tiden med starkt fokus på kundtillfredsställelse och produktnytta.

Vad innebär det i praktiken?

– Mest tydligt är att många av besluten flyttats längre ut i organisationen och att teamen nu har fått större ansvar och ägarskap för det de åtagit sig att göra. Det innebär att teamen till exempel har att bygga funktionalitet, förbättra systemen, ta hand om problem, förkovra sig och arbeta med forskning. Kort sagt måste varje enskilt team ta hänsyn till hela produktlivscykeln, säger han.

Produktledningen har visserligen bibehållit ansvaret för den långsiktiga planeringen av produkter och marknader – men i nära samarbete med både team och inte minst kunder.

Tät kunddialog

Redan i tidiga faser av projekten utses så kallade ”development advisors”. Det är en eller flera representanter från kundsidan som hela tiden följer utvecklingsarbetet och ständigt ger kvitto på att arbetet är på rätt väg.

Men även när produkten väl finns på plats finns en systematik för tät kunddialog genom så kallade IQ-besök (Installation Quality).

– Det är någonting som vi nu försöker utveckla allt mer. Syftet är att säkerställa att systemen utnyttjas på rätt sätt. Traditionellt är det erfarna experter som använt våra system. Men numera är personalomsättningen ute på flygbolagen så hög att det hela tiden kommer in nya användare. Då gäller det att systemen är lättbegripliga och användarvänliga, säger Joakim Karlsson.

Ursprungsplanen viktig

Många av IQ-besöken sker ofta fysiskt ute hos kund. Men det förekommer också allt emellanåt att kunder bjuds in till företaget för att till exempel föreläsa om hur systemen används. Team, produktledning och kund är en treenighet med täta band sinsemellan.

– Det agila arbetssättet har gjort att många av de dagliga besluten flyttats till teamen, förklarar Joakim Karlsson. Men långsiktigt ligger fortfarande ett stort ansvar på produktledningen. Ju mer komplexa produkterna är, desto viktigare att hålla fast vid ursprungsplanen.

Bygga rätt värde

Joakim Karlsson betonar att agilitet inte bara har med snabbhet att göra, utan även har ett starkt fokus på kvalitet och framförallt kundtillfredsställelse. Att bygga rätt värde för kunden är viktigare än att på kort tid utveckla ny mjukvara.

– Att utveckla saker med hög kvalitet från början är jätteviktigt, säger han. Därför har vi byggt in mängder av automatiserade tester och felrättningar i utvecklingskedjan för att garantera att teamen inte släpper ifrån sig något som inte håller högsta kvalitet. Om en komponent inte är validerad riskerar den att stoppa nästa led i kedjan och därmed går smidigheten förlorad.

Likheter med lean

Joakim Karlsson, som har en bakgrund inom lean-världen, kan se likheterna mellan den japanska kvalitetsfilosofin med ursprung på Toyota och det agila arbetssättet.

– Någon har sagt att Lean är storebror och agilt lillebror. Och visst ligger det något i det. Syftet är snarlikt. Båda handlar om att bygga upp processer som främjar ständiga förbättringar och ökat värde för kund, sammanfattar han.

Så kan ni ställa om – Joakim Karlsson tipsar

1. Agilt är en lagsport och kräver att hela organisationen är med. Men ha tålamod och inse att förändringen kan ta tid.
2. All förändring kräver kommunikation. Involvera alla för att skapa delaktighet, förtroende och trygghet.
3. Tydliggör mandat och roller för att skapa trygghet.
4. Glöm inte att involvera kunderna i omställningsarbetet. De har också en förändringsresa att göra.
5. Det finns ingen ”silver bullet”. Alla organisationer skiljer sig åt och måste hitta sitt sätt att jobba.
6. Ha modet att flytta besluten längre ut i organisationen där kunskapen finns.
7. Att göra fel är oundvikligt, men kan också ge lärdomar. Snabba feedbackloopar är ett vinnande koncept.