För ett hållbart skolledarskap

Rimligare lön. Tydligare uppdrag och bättre arbetsförhållanden. Större förtroende, starkare tillit och en stabilare organisation. Listan över faktorer för att skapa ett mer hållbart och långsiktigt skolledarskap kan göras lång.

För ett hållbart skolledarskap
Magnus Hartman

När Sveriges Skolledarförbund granskade enkäten Långsiktigt ledarskap, med syfte att få mer kunskap om hur ofta medlemmarna byter jobb och varför, visade det sig att en av fem skolledare i kommunal sektor varje år fått så pass förändrade arbetsuppgifter att såg de som att de bytt arbete. Och under den senaste femårsperioden har 57 procent av de tillfrågade bytt arbetsgivare, arbetsplats eller både och. Men vad är egentligen en rimlig tid att stanna kvar på ett och samma jobb så att det gynnar både individen och organisationen och främst eleverna? Och vad kan förbättras för att skapa ett mer hållbart skolledarskap? Det diskuterades under en paneldebatt i Almedalen.

– Det är inte unikt att chefer slutar inom inom fem år. Vad säger att fem år är för lite och vad är för mycket, frågar sig Petter Hallman på McKinsey.

Sveriges Skolledarförbunds ordförande Matz Nilsson är dock lite mer bekymrad:

– Detta är Sveriges viktigaste chefer och det behövs både erfarenhet och rörelse. Men att en av fem lämnar sitt jobb inom ett år skapar dock ingen stabilitet och inget hållbart ledarskap, konstaterar han.

Osedda och utsatta

Enligt enkäten kan anledningen till byte av arbete både vara positiv och negativ. De svarande fick tio angedda förslag på anledningar till jobbyte. Fem var av negativ karaktär och fem av positiv och svaren var jämt fördelade mellan kategorierna. De flesta angav att de blivit erbjuden ett arbete som de hellre ville ha, men vissa svarade också att man inte bör stanna för länge på samma position. Av de mer negativa anledningarna svarade de flesta att det berodde på omorganisation hos huvudmannen. Andra orsaker var vantrivsel på arbetsplatsen, att man inte trivdes med arbetsgivaren eller missnöje med arbetsvillkoren.

De svarande fick också frågan om det fanns något som tidigare arbetsgivare skulle ha gjort för att de skulle ha övervägt att stanna på arbetsplatsen. Även här angav de flesta arbetsvillkoren, där de ofta upplevde att det var ett orimligt ansvar i förhållande till resurser och ersättning. Om detta hade gått att diskutera mer förutsättningslöst hade de övervägt att stanna. Näst vanligaste kommentaren var bristande tillit och förtroende från både skolledarna och överordnade chefer. Många skolledare kände sig osedda och utsatta.

Panelen är rörande överens om att just ansvar och befogenheter är grunden för att skolans ledare ska kunna prestera. För att kunna göra ett bra jobb måste man känna tillit och ha möjlighet att agera.

– Det är viktigt att skolledarna får tydliga mätbara mål, annars kan ansvaret glida och leda till rollkonflikter. Det finns klåfingriga politiker som gärna stoppar handen i syltburken som kallas detaljer, kommenterar Maria Stockhaus.

Petter Hallman föreslår att skolan ska snegla på näringslivet där chefer kan få så kallade förändringskontrakt på vad de ska uppnå och till när, vilket tydliggör mandatet.

”Sluta vara introverta”

För att ledarskapet inom skolan ska stärkas måste också rektorer och huvudmän få, och ta sig, tid för att vara ute mer i verksamheten. De måste mötas på en gemensam arena, ha möjlighet att diskutera igenom frågor och problem. Den känslan måste också sprida sig nedåt i ledet i mötet mellan rektorer och lärare.

– Närvaron i verksamheten är viktig. Lär av industrin där chefer och ledare idag rör sig på golvet för att kunna föra diskussion och jobba med uppföljning i realtid, tipsar Petter Hallman.

Och tid för det pedagogiska ledarskapet finns. Enligt honom har McKinseys studier av två skolor i Stockholmsområdet visat att det finns mycket tid att frigöra genom att studera och ifrågasätta sin egen roll och sitt mandat, låta lärare samplanera och jobba mer med coachning av lärarna.

Men att vara ledare inom skolan är inte lätt. Ofta har man tryck både från huvudmän och från lärare. Åsa Lindestam, som själv arbetat som rektor och idag är riksdagsledamot för Socialdemokraterna, anser att skolan borde bli bättre på att tittat på vad rektorerna har gjort tidigare i livet, om de har tränat ledarskap på andra sätt.

– Det är väldigt tufft, särskilt om man är yngre med lärare som är äldre än man själv. Stöd via en mentor tror jag skulle underlätta redan från början, säger hon.

Men värderas verkligen annan ledarkompetens och erfarenhet? Matz Nilsson förklarar att det inte är många med annan kompetens som söker sig till skolan och att den nya skollagen dessutom skärper kraven på pedagogisk kompetens, men samtidigt måste skolan höja blicken.

– Vi inom skolan måste sluta vara så introverta och bli bättre på att benchmarka. Det finns mycket att lära av andra branscher.

//Siffror från enkäten:

* En av fem skoledare i kommunal sektor får varje år så stora förändringar i sitt uppdrag att de ser det som att ha bytt arbete. I privat sektor är siffran 17 procent.

* 57 procent av de svarande har bytt arbetsgivare eller arbetsplats, eller både och, minst en gång den senaste femårsperioden.

* Anledningen till byte av arbete relativ jämn mellan negativa och positiva anledningar.

* Vanligaste skälet är ”jag blev erbjuden ett annat arbete som jag hellre ville ha”.

* Bland de mer negativa anledningarna var svaret ” omorganisation hos huvudman”.

* På frågan om det fanns något som tidigare arbetsgivare skulle ha gjort för att de skulle ha övervägt att stanna på arbetsplatsen angav de flesta arbetsvillkoren, där de ofta upplevde att det var ett orimligt ansvar i förhållande till resurser och ersättning. Diskussion hade kunnat förhindra jobbyte.

// I nästa nummer berättar rektorerna som varit med i Prio-projektet om hur de har frigjort tid för det pedagogiska ledarskapet, hur deras ledarskapsvardag ser ut idag och delar med sig av sina bästa tips.

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.