Självutvärdering – vad är det och hur gör man?

Offensiv kvalitetsutveckling består dock inte bara av värderingar. De måste stödjas av arbetssätt och mera konkreta verktyg så att de verkligen blir en del av kulturen. Vi får inte allas delaktighet genom att bara säga det. Vi måste utnyttja lämpliga arbetssätt så att värderingen omsätts i handling. Det kan vara tvärfunktionella grupper eller nedbrytning av företagets mål till individuella mål. Men det behövs också handfasta verktyg för att systematisera och underlätta arbetet. I en tvärfunktionell grupp kanske fiskbensdiagram och Pareto-diagram kan vara lämpliga och i målnedbrytningen är ett matrisdiagram ett exempel. Fokusering på processer kan åstadkommas genom arbetssättet processledning. I arbetet med processledning behövs sedan verktyg för att kartlägga processer samt mäta och styra dem, exempelvis styrdiagram.

Offensiv kvalitetsutveckling bildar på detta sätt en helhet vars mål är att åstadkomma nöjdare kunder med mindre resurser.

Offensiv kvalitetsutveckling är, inte minst genom denna helhetssyn, lika relevant inom alla områden av vårt samhälle, inte bara i privata företag, utan lika väl inom olika former av offentlig verksamhet såsom sjukvård, skolor, försvar, skatteförvaltning eller kyrkan.

Självutvärdering

Självutvärdering är ett arbetssätt för att mäta hur väl de olika värderingarna bidragit till att skapa en kultur och hur systematiskt och omfattande arbetet med offensiv kvalitetsutveckling är i den egna organisationen. Liksom för flera andra begrepp inom kvalitetsområdet finns ingen enhetlig definition av vad självutvärdering innebär. Den definition som vi använder här är :

”självutvärdering är en systematisk utvärdering av en organisations aktiviteter och resultat baserat på någon modell för offensiv kvalitetsutveckling”

I vår tolkning består självutvärdering av fyra faser. Först planerar man inför arbetet med självutvärdering. Därefter gör man någon form av verksamhetsbeskrivning över hur man arbetar idag. Denna beskrivning analyseras sedan varvid styrkor och förbättrings-möjligheter identifieras. Utifrån dessa styrkor och förbättringsområden åstadkommer man en handlingsplan för ett förbättringsarbete. Handlingsplanen bör sedan vara underlag för den mer övergripande verksamhetsplaneringen så att inte förbättringsarbetet bedrivs vid sidan av den övriga verksamheten.

För att arbetet ska bli framgångsrikt är det viktigt att man tänker igenom alla fyra faserna innan arbetet startas. Ofta fokuseras på de två mellersta faserna, och planeringen är dålig. Detta är ett skäl till att vissa organisationer inte så framgångsrika i sitt arbete.

Planering

Innan man sätter igång med en självutvärdering är det viktigt att planera arbetet ordentligt. Bland annat bör man fundera igenom varför man gör arbetet och hur det ska gå till.

Varför? Det är viktigt att ha klart för sig varför självutvärderingen ska genomföras och att föra ut dessa argument i organisationen. Några viktiga argument kan vara

o att få en gemensam bild av verksamheten

o skapa ett gemensamt språk

o skapa en plattform för förbättringsarbetet

o jämföra vår förmåga med våra konkurrenters eller andra erkänt duktiga organisationers

o skapa delaktighet i organisationen

o åstadkomma ett arbetssätt för kvalitetsutveckling.

Hur? Det är också viktigt att fundera ordentligt över hur arbetet ska gå till. Svaret här beror på vilka värderingar arbetet ska stödja och vilka skälen är för att man vill genomföra en självutvärdering.

Avser man att stödja värderingen ”låt alla vara delaktiga” med hjälp av självutvärdering är det naturligtvis viktigt att så många medarbetare som möjligt är inblandade. I en mindre organisation kanske hela personalen ska delta, i en större åtminstone representanter från så många avdelningar eller enheter som möjligt. Genom att låta många medarbetare delta i arbetet och tillhörande diskussioner skapas också en gemensam bild av verksamheten och ett gemensamt språk. Erfarenheterna visar att detta är synnerligen värdefullt för det fortsatta arbetet.

Är syftet istället att ledningen ska ha en bild av verksamheten kan måhända en liten grupp utföra arbetet. Risken då är naturligtvis att kunskapen i gruppen är begränsad så att bilden inte blir rättvisande. Om exempelvis ledningen själv beskriver hur man leder organisationen, finns en stor risk att bilden inte stämmer med den som medarbetarna har.

För självutvärderingen krävs kunskap i hur man genomför en självutvärdering och om det verktyg som ska ligga till grund för arbetet. En utbildning omfattande ungefär 2–3 dagar behövs förmodligen för den grupp som ska leda arbetet i organisationen och något mindre för övriga. Naturligtvis beror omfattningen på förkunskaper och vilket arbetssätt och verktyg som används.

För att resultatet ska vara trovärdigt och utgöra ett användbart underlag måste uppgifterna ha aktualitet. Det måste vara nuläget som beskrivs och analyseras. Utvärderingen får därför inte ta för lång tid. Detta talar för att man, åtminstone inte första gången, ska göra en alltför omfattande verksamhets-beskrivning som sedan ska utvärderas. Speciellt i en mindre organisation med begränsade resurser är det klokare att starta på en lägre ambitionsnivå. Detta kan innebära att man avgränsar den del av verksamheten som ska studeras, men då skapas heller ingen helhetsbild av verksamheten. Det är förmodligen bättre att beskrivningen istället inte görs alltför omfattande antingen genom att man väljer ett mindre omfattande verktyg eller att man använder ett arbetssätt för att samla in informationen som inte är för omfattande.

När? En annan fråga som ska besvaras är när arbetet ska genomföras i tiden? Det är också viktigt att man från början inser att arbetet med självutvärdering kräver resurser och att man avsätter tillräckliga resurser. En organisation som ämnar sätta igång bör antingen ta råd av någon med stor erfarenhet inom området eller rådfråga andra organisationer som arbetat på ett likartat sätt.

Verktyg? För att genomföra en självutvärdering på ett bra sätt krävs att man som bas har något verktyg som ger struktur på vilka frågor och områden som ska belysas. Vi återkommer strax till detta. Valet av verktyg påverkas också av om man främst vill åstadkomma förbättringar i den egna organisationen eller om man primärt vill jämföra sig med andra organisationers prestationsnivå.

Verksamhetsbeskrivning

Det finns flera olika sätt att samla in det material som ska utgöra verksamhetsbeskrivningen och sedan analyseras för att identifiera styrkor och förbättringsmöjligheter. Valet handlar delvis om vilka och hur många som ska delta i arbetet och hur stora tidsresurser som kan avsättas.

I Lindström m fl. (1998) och SIQ (1997) beskrivs flera olika arbetssätt:

o Formulärmetoden

o Enkätmetoden

o Matrismetoden

o Seminariemetoden

o Utmärkelsemetoden

Dessa arbetssätt går inte att beskriva entydigt. Skillnaderna består generellt sett i noggrannheten och omfattningen vad gäller verksamhetsbeskrivningen och därmed också i slutändan precisionen i slutresultatet. Den vanligaste varianten är utmärkelsemetoden, som innebär att verksamhetsbeskrivningen skapas genom att besvara frågor som ställs i kriterier till någon kvalitetsutmärkelse.

Resultatet av en verksamhetsbeskrivning bör, oberoende av sättet att samla in informationen, leda till ett skriftligt dokument som beskriver ”hur” man idag arbetar inom de områden som ska studeras. Använder man utmärkelsemetoden handlar det om att besvara frågor som berör

o Hur man arbetar idag

o I vilken omfattning man arbetar på det sättet

o Vilka resultat arbetssättet leder till

o Hur man reflekterar över andra, bättre sätt att arbeta på.

Analys

När verksamhetsbeskrivningen är klar ska den analyseras. Även analysen kan genomföras på olika sätt; se exempelvis Klefsjö (1999). Den bör under alla omständigheter leda fram till ett skriftligt dokument med styrkor och förbättringsmöjligheter inom de områden beskrivningen täcker, dvs vad man är bra på och vad man behöver förbättra.

I utmärkelsemetoden analyseras verksamhetsbeskrivningen först individuellt av en grupp examinatorer som sedan med ett konsensusarbete kommer överens om en gemensam bedömning. Examinatorerna bör inte alla komma från den organisation vars verksamhetsbeskrivning studeras. I en koncern kan de med fördel komma från ett annat företag inom koncernen. Om man, av ekonomiska skäl, utbildningsskäl eller andra skäl, väljer att ha examinatorer från den egna organisationen bör man ha åtminstone någon i gruppen som kommer ”utifrån”. Härigenom blir bedömningen mer trovärdig internt. Gruppen bör bestå av 3-5 examinatorer.

Handlingsplan

Självfallet ska man glädjas över sina styrkor. Det är dock viktigt att man från de identifierade förbättringsområdena åstadkommer en handlingsplan med konkreta förbättringsförslag.

Det handlar om att identifiera inom vilka områden de viktigaste förbättrings-möjligheterna finns. Vi har inte resurser att göra allt på en gång. Vi måste därför börja med det som är mest angeläget. Detta kan exempelvis göras utifrån en betygssättning eller prioritering av de identifierade förbättringsmöjligheterna.

För att identifiera vad man faktiskt har för problem och hur dessa kan åtgärdas kan de båda verktygslådor som finns beskrivna under namnen ”de sju förbättringsverktygen” (se Bergman & Klefsjö, 1995, eller Bolstad, 1996) och ”de sju ledningsverktygen” (se Klefsjö m fl, 1999), vara till stor nytta.

Det är viktigt att analysen av verksamhetsbeskrivningen leder till en handlingsplan för förbättringar. I annat fall är risken stor att den information man samlat och det engagemang man skapat inte tas till vara. Det gäller här att utifrån analysen prioritera förbättringsåtgärder och utse ansvariga och sätta tids- och resursramar.

Arbetet med kvalitetsutveckling får inte bli en fristående del av verksamheten utan bör vara en integrerad del av organisationens verksamhetsutveckling. Därför bör handlingsplanen utgöra en viktig del av underlaget till verksamhets-utvecklingen.