Släpp loss kraften i organisationen

Förbättringsarbete Vad är hemligheten bakom ett framgångsrikt förbättringsarbete? Att som chef och ledare försöka styra förbättringsarbetet är dömt att misslyckas. Det handlar istället om att ge stöd och utveckla självständiga medarbetare som vågar testa och experimentera fram nya lösningar nära kund.

Släpp loss kraften i organisationen
Henrik Eriksson, professor i kvalitets- och verksamhetsutveckling vid Chalmers tekniska högskola.

Henrik Eriksson är professor på Chalmers tekniska högskola och tillsammans med Åsa Rönnbäck verksam i Förbättringsakademin. Under 23 års tid har forskat kring kvalitets- och verksamhetsutveckling, frånsett en mellanperiod på sex år som kvalitetschef på Västra Götalandsregionen.

Någonting är fel

Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Kvalitetsmagasinet premium

Läs vidare – starta din prenumeration

  • Tillgång till vår digitala Premium-tjänst om bättre verksamhetsutveckling.
  • Sex papperstidningar om året med tydligt fokus på kvalitetsarbete i Sverige.
  • Kontinuerligt nya aktuella erbjudanden av mervärden.
Redan prenumerant?

– Det var då jag verkligen upptäckte hur svårt det kan vara att lyckas med ett förbättringsarbete i praktiken. Det finns inga enkla lösningar och är lätt att trampa fel, säger han.

Hans erfarenheter utmynnade bland annat i boken ”Sveriges bästa verksamheter” (se faktaruta), där han lyfter fram de faktorer som kännetecknar verksamheterna som lyckats bäst med sitt förbättringsarbete.

Förbättringsarbete nära kärnverksamheten

Vad är det då som gör förbättringsarbetet så svårt?

– Det främsta misstaget många gör är att försöka implementera nya lösningar ”top down”. Experter och staber tänker ut till synes perfekta lösningar som trycks ut till medarbetarna i organisationen. Det blir sällan eller aldrig bra, fastslår Henrik Eriksson.

Många ledningar lever fortfarande i villfarelsen att kvalitets- och verksamhetsutveckling sker genom att utarbeta strategier och planer. Men faktum är att ju längre förbättringsarbetet sker från kärnverksamheten, desto mindre är chanserna att lyckas.

Henrik Eriksson har i en studie som publicerats i en vetenskaplig artikel till och med kunnat påvisa att strategiskt arbete kan vara rent kontraproduktivt på grund av att för stora resurser läggs på fel saker. Studien visar att strategiskt arbete på ledningsnivå i privata verksamheter inte ger någon effekt alls och i offentliga verksamheter till och med kan vara negativt, förklarar han.

Teoretiskt och komplicerat

Problemet är att ett toppstyrt förbättringsarbete ofta har en tendens att bli alltför teoretiskt och komplicerat, menar Henrik Eriksson. Förbättringsarbetet drivs av staber som tar fram planer, strategier, dokument och presentationer istället för av människor ute i kärnverksamheten.

– Som chef måste man inse att ens roll främst är stödjande. Förbättringsarbetet måste göras av medarbetarna, betonar han.

Visst kan ledningen prata om förbättringar på arbetsplatsträffar, lyfta fram vem som verksamheten är till för så att alla är medvetna om syftet.

– Men att tänka ut färdiga planer fungerar inte. De måste utvecklas av människor som kan verksamheten och som är nära kund, konstaterar han.

Förbjud ordet styrning

Henrik Erikssons forskning visar att väl fungerande organisationsutveckling präglas av allt högre grad av autonomi och självstyre. De gamla hierarkiska ledningsmodellerna fungerar inte längre. För att få förbättringsarbetet att lyfta krävs en ledning med förmåga att utveckla självstyrande individer och grupper som på egen hand tar sig an problem och samordnar sina insatser tvärfunktionellt med andra grupper.

– Helst skulle jag vilja förbjuda ordet styrning i managementlitteraturen. Det går inte att styra människor i viss riktning. Motivation och engagemang uppstår först genom autonomi och medvetenhet om syfte med verksamheten, konstaterar han.

Kvalitetsmodeller med fel fokus

Många företag och organisationer använder olika kvalitetsmodeller för sin kvalitetsutveckling. Vilket stöd ger de i förbättringsarbetet?

– De har tyvärr inte riktigt hängt med i utvecklingen. Problemet är att det kan bli för stort fokus på analys och dokumentation och för lite på förbättringsarbete, säger han.

Henrik Eriksson vill för den skulle inte döma ut kvalitetsmodellerna fullständigt. Men det gäller att använda dem på ett konstruktivt sätt, snarare som checklista över förbättringsområden än som ett stort dokumentationsarbete långt ifrån kärnverksamheten.

– En kvalitetsmodell är inget snabbspår i förbättringsarbetet. Förbättringsarbetet måste alltid utgå från kundbehoven, säger han.

Vad ska man då göra konkret? Enligt Henrik Eriksson behöver det inte vara så komplicerat.

– Uppmuntra medarbetarna att testa nya lösningar. Upprätta en experimentplan som hela tiden fylls på med nya rader med tester om vad som fungerar och inte fungerar, tipsar han.

PDCA underskattad metod

Enligt Henrik Eriksson är PDCA (Plan, Do, Check, Act) en underskattad metod som kan ge stor effekt.

– Det kanske inte ersätter ett certifierat ledningssystem, men är ett bra komplement. Med PDCA får man fokus på görandet istället för att ägna för mycket tid åt att utreda och kartlägga, förklarar han.

Inom många verksamheter märks glädjande nog en ökad medvetenhet om mekanismerna bakom ett framgångsrikt förbättringsarbete, konstaterar han.

– Många privata företag har insett att ett medarbetardrivet förbättringsarbete med stort kundfokus är en förutsättning för att kunna överleva. Men riktigt så är det tyvärr inte på offentliga sidan. Det är bara att hoppas att fler får upp ögonen även där om vad som driver resultatförbättringar, säger Henrik Eriksson.

Fakta

Fem principer som ger framgång

Henrik Eriksson har i boken ”Sveriges Bästa Verksamheter” definierat fem principer för framgångsrikt förbättringsarbete.

1. Behovs- och syftesdrivna.

De bästa verksamheterna vet varför de finns och vem de är till för. Alla funktioner, aktiviteter och arbetssätt utgår från kundbehoven och organisationens syfte.

2. Värdeskapande processer och nätverk.

De bästa verksamheterna gör rätt saker på rätt sätt över tid. Processer och nätverk är värdeskapande och arbetssätten hänger ur ett kundperspektiv ihop med varandra, inom och mellan verksamheter.

3. Ledarskap.

Ledare och chefer har utvecklats för att stödja innovation och förbättring bland de medarbetare som är närmast kund.

4. Motivation.

Arbetssätten och de organisatoriska ritualerna är designade för att motivera, inte demotivera, redan engagerade medarbetare.

5. Förbättringar.

Förbättringskulturen är stark och förbättringstakten hög. Det finns ingen övertro på att den perfekta implementeringsplanen, som tagits fram av en stab eller expert långt från kärnverksamheten äntligen ska lösa verksamhetens problem.

Kvalitetsprofilen

Kunskapsmaterial

Profilen

Hämtar fler artiklar
Till startsidan
Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.

Det senaste