Snabbare i svängarna när alla får ta ansvar

Satsningen på medarbetarskap har gett märkbara effekter på Vattenfals avdelning för affärsstödjande tjänster. En mer coachande ledarstil, bättre samarbete och högre tillit i arbetsgrupperna har skapat en kultur som nu sprider sig utanför avdelningens väggar.

I konferensrummet har medarbetarna samlats för ett dialogsamtal. Borden är utkastade. I stället är stolarna möblerade i en ring så att alla ser varandra. På Vattenfall Business Services Nordic har man i snart fyra år medvetet arbetat med att utveckla medarbetarskapet, bland annat genom den här typen av dialogsamtal. Ämnena har växlat över åren och berört allt ifrån gruppdynamik till förändrade arbetssätt.

Marie Gunnarsson är koordinator för ledar- och organisationsutveckling och ser satsningen som ett måste för att kunna hantera en verklighet med snabba förändringar.

– Det räcker inte med att en chef sitter och tänker centralt. Medarbetarna måste kunna ta ett större ansvar och agera direkt på förändringar.

Får alla att växa

Avdelningen började jobba med begreppet medarbetarskap 2005 då ett 50-tal personer, både chefer och några andra medarbetare, utbildades till medarbetarcoacher. Eftersom medarbetarskap bygger på ett ledarskap som ger de anställda utrymme att själva ta ansvar var det viktigt att lägga grunden hos cheferna.

Det blev också starten på dialogmötena. Ämnen som gruppdynamik, ansvarstagande, kommunikation, välbefinnande, initiativ, självkännedom och samarbete har behandlats under mötena och tanken är att både utveckla medarbetarna och låta cheferna växa i sin ledarroll.

Skeptiska till en början

Dialogmöten sker vanligtvis i arbetsgrupperna. Det är chefen som leder dialogmötena utifrån de verktyg de fått i sin coachutbildning. Ibland har chefer samarbetat i par, ibland har Marie Gunnarsson eller någon annan medarbetarcoach fungerat som ett stöd i dialogmötena. Ett viktigt syfte med mötena är att lära känna varandra bättre, öppna upp för dialog och skapa bättre tillit och samhörighet i grupperna.

– Från början var de flera som var kritiska, de förstod inte vad detta hade med jobbet att göra och tyckte att det var lite flummigt, berättar hon.

Motståndet fanns både bland medarbetare och chefer som var vana vid en annan ledarstil, vana vid att det är chefen som ger order och som inte kände sig bekväma i ett delegerat ansvar. När organisationen för 1,5 år sedan gick in i en period av stora förändringar där bland annat många nya chefer kom in tog de också ett nytt grepp om medarbetarskapet och utbildade alla coacher igen.

Ser resultat av arbetet

Från ledningshåll gjorde man det också tydligt att dialogmötena ska ha hög prioritet, bland annat genom att sätta upp kvantitativa mål för hur ofta mötena ska genomföras. Även ledningsgruppen gick före som ett gott exempel genom att själva jobba med dialogmöten.

– Visst kan man diskutera nyttan med kvantitativa mål, men de bidrar till att man tvingas sätta av tid och det ger också signaler om att de är viktiga, poängterar Marie Gunnarsson.

Idag har dialogmöten och framför allt arbetet med delaktighet blivit en central del i arbetslagens arbete. Även om det är svårt att peka på konkreta resultat så visar utvärderingar att samarbetet i grupperna blivit bättre. Många chefer är också positiva och tycker att de utvecklat en mer coachande ledarstil och är bättre på att lyssna och släppa kontrollen. Det har också blivit lättare att få nyanställda att känna sig som en del i gruppen.

– På många sätt har vi förändrat våra arbetssätt. Vi har mer dialog, ödmjukhet och tillit i grupperna. Något som också börjar smitta av sig i bemötandet av kunderna, berättar Marie Gunnarsson.

Kräver uthållighet

En stor skillnad jämfört med tidigare ledarskapssatsningar är att alla chefer, på alla nivåer utbildats. Marie Gunnarsson förklarar att det är mycket svårt för några enstaka chefer som gått en ledarskapskurs att förändra något när de sedan kommer hem igen. Det blir mer kraft i arbetet om alla är med.

Men att komma igång är bara första steget. Den största utmaningen är att hålla arbetet vid liv. För att lyckas krävs det en uthållighet, det är inget man fixar på en dag, påpekar Marie Gunnarsson. Några av nycklarna är att hitta drivkrafterna hos medarbetarna, att inte blunda för de hinder som finns och som chef inse att om medarbetarna ska kunna komma fram så måste också chefen backa i motsvarande mån, lyssna mer och viss mån släppa kontrollen.

– Efter fyra år känns det som om vi har lyckats ta oss över de värsta hindren. Satsningen lever vidare. Även om vissa grupper kommit längre än andra, så har dialogmötena blivit en del i vår kultur.

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.