Spara pengar på effektiv friskvård

Friska medarbetare innebär inte bara besparingar i form av minskade kostnader för sjukskrivningar och omsättning på personal. Satsning på friska medarbetare innebär också att de gör ett bättre jobb, bidrar till ett kreativt arbetsklimat samt genererar nöjda kunder.

Efter att i många år jobbat med att komma åt problemet med långtidssjuka och en dåligt fungerande rehabilitering bestämde sig Johnny Johnsson, företagsläkare på kartongfabriken Stora Enso Fors, för att vända på perspektivet och i stället studera långtidsfriska. Hur ser deras arbetsmiljö ut och vad är det som gör att de håller sig friska?

– Jag hade tidigare erfarenheter från en studie av kvinnor som arbetade i ergonomiskt svåra miljöer uppe i traverser på SSAB. Efter långa studier och försök att förbättra arbetsmiljön kom vi på att i stället studera de tio procent kvinnor som nästan aldrig var sjukskrivna. Där såg vi att det fanns en helt annan organisation. Dessa kvinnor började dagen med att fika tillsammans, de stängde av sin travers och gick ifrån för att dricka kaffe eller gå på toaletten, medan vi i stället hade sökt lösningar där vi isolerade kvinnorna med walkie-talkies och toaletter uppe i traverserna.

Klara mål och rak kommunikation

Under 1991–92 genomförde därför Johnny Johnsson tillsammans med fyra andra läkare inom Stora-koncernen och Volvo Personvagnar en studie där de undersökte om det finns hälsobefrämjande faktorer som kan skapa långvarig hälsa.

Resutlatet av studien var slående. De fann ett tydligt mönster i företagsklimatet där de långtidsfriska arbetade.

Dels arbetade de i en organisation där det fanns klara mål och en rak kommunikation. De fick konsekvent och direkt feedback. Arbetsklimatet var också kreativt. De anställda tilläts göra fel och hela atmosfären präglades av prestigelöshet.

Vidare var ledarskapet konsultativt och stödjande. De anställda hade målbilden klar för sig och chefen såg till att alla var införsatta i vad som förväntades av såväl gruppen som helhet som av de enskilda medarbetarna och det egna ledarskapet.

Slutligen återfanns de långtidsfriska i öppna arbetsklimat med stort medbestämmande där man också hade stor resekt för varandra. Medarbetarna hade också ansvar för sin egen utveckling och att ta fram mål för verksamheten.

Hälsobefrämjande miljö

Att en sådan arbetsmiljö också är befrämjande för medarbetarnas hälsa är knappast förvånande, men kanske svårare att uppnå. Utmaningen för Stora Enso Fors blev därför att applicera dessa resultat och medvetet skapa hälsobefrämjande miljöer.

– Vi har jobbat mycket med att skapa ett kollektivt medvetande, en värdegemenskap som genomsyrar hela fabriken, säger Johnny Johnsson och påpekar att det är viktigt att alla känner att de är med och att det är deras åsikter som ligger till grund för förändringsarbetet.

Bland annat har de arbetat i grupper över arbetsgränserna där de tagit fram konkreta förslag på förändringar i exempelvis arbetsrutiner. Ett sådant arbete avslutas alltid med att hela gruppen åker till en kund utomlands och får se hur företagets kartonger tas emot, diskutera kvalitetsfrågor och lära känna de som är deras kunder.

– Detta har varit kanonbra för våra kundrelationer, berättar Johnny Johnsson. Dessutom får medarbetarna en helhetssyn av vad företaget håller på med.

Allt fler friska

Satsningen visade sig snabbt ge resultat. 1990–91, när projektet Långtidsfrisk drog igång, var det bland de kollektivanställda endast tre procent som var långtidsfriska. 1996–97 var motsvarande siffra hela 25 procent. För tjänstemännen har antalet långtidsfriska ökat från 12 procent 1990–91 till att idag ligga på 45 procent. Samtidigt har antalet lång- och korttidssjukskrivningar minskat och antal sjukdagar för de som blir långtidssjukskrivna har gått ned från i medeltal 52,3 dagar per år 1996 till 38,5 1998.

Satsningen har dessutom gett tydliga ekonomiska resultat. Med stöd från arbetslivsfonden hade företaget 24 miljoner kronor att satsa under tre år och man beräknade att projektet skulle generera en besparing på 15 miljoner kronor per år. Besparingen blev i stället det dubbla och under projekttidens första tre år sparade företaget hela 98 miljoner kronor.

– Min lycka var att företaget brottades med röda siffror vad gällde Storas krav på rentabilitet och att ledningen insåg att det var nödvändigt att göra något åt dem, berättar Johnny Johnsson. När de resonerade över vad det är som skiljer en lönsam kartongfabrik från en icke lönsam, så kom de fram till att det är människorna. När projektet kom igång såg man också tidigt indikatorer på både kommersiella och mänskligt bra resultat.

Ledarskapet passar inte alla

Men alla avdelningar på Stora Enso Fors har inte lyckats lika bra med att öka antalet långtidsfriska. Det som visat sig göra den stora skillnaden mellan ett framgångsrikt arbetslag och ett som inte är det är ledarskapet och förmågan att ha en bra dialog med sina medarbetare.

– De chefer som har de lägsta siffrorna försöker vi hjälpa och ge stöd så att situationen kan förändras. Men tyvärr är det också så att alla inte har talang att vara chef och ibland kanske den personen som sitter i en chefsposition helt enkelt är på fel plats.

/Faktarutor/

Så får du friska medarbetare

1. Börja med att diskutera och skapa en helhetssyn i företaget. Hälsa och kvalitet hänger ihop. Ledningen och medarbetarna måste ha en samsyn och känna engagemang för projektet, annars kommer man ingenstans.

2. Arrangera kollektiva utbildningar för nyckelgrupper. Vid Stora Enso Fors satsade man på utbildning av alla förmän. De fick sedan ta fram en policy för rehabilitering som används i hela företaget.

3. Satsa på att ge medarbetarna kunskap om vad som påverkar människan i arbetslivet. All utbildning och utveckling ska genomsyras av helhetssyn.

4. Skapa ett kreativt arbetsklimat. Fundera på hur arbetssituationen ser ut i nuläget. Hur vill ni att det ska se ut? Hur gör ni för att nå dit? Strunta i problemen utan fokusera på hur ni vill att det ska vara när det är som bäst.

5. Arbeta med realistiska förbättringsförslag som sedan genomförs i verksamheten. Känner medarbetarna att de får ta ansvar och göra något konkret främjar det också ett kreativt klimat.

6. Sträva efter delaktighet och prestigelöshet.

7. Gör mätningar allteftersom så att resultaten blir åskådliga.

Vilka hinder kan man stöta på?

• Ekonomiska – att ledningen tycker att satsningen kostar för mycket pengar.

• Medarbetarna upplever projektet som flum.

• Konservatism. Det finns en trygghet i att fortsätta jobba som man alltid har gjort.

• Otillräcklig kompetens i att leda den här typen av projekt.

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.