– Vi har ett uttryck, att man ska kunna ställa klockan efter brevnätet, berättar Martin Bylund som är kvalitetsansvarig på Brevterminalen i Umeå.
Många utmaningar
Tankarna går till tomtens julverkstad när man kommer in på Brevterminalen. Lådor med brev som transporteras på räls i taket, maskiner som spottar ut brev i olika fack och robotarmar som flyttar lådor till olika löpande band.
Martin Bylund och terminalchefen Sven-Östen Johansson berättar att de lägger ned mycket kraft och energi på att hitta lösningar för att hela tiden effektivisera verksamheten, vilket också gett resultat. Arbetsproduktiviteten ligger exempelvis 27 procent över genomsnittet för de övriga brevcentralerna och 12 procent över den näst bästa. Verksamheten hade under 2005 flest genomförda förslag per medarbetare, där drygt hälften av de 2000 inlämnade förslagen, 5,3 per medarbetare, drevs igenom. Detta var också en av anledningarna till att de amerikanska förbättringsexperterna Alan G Robinson och Dean Schroeder valde att besöka dem för att ta del av deras förbättringsarbete.
Rum för förbättringar
Som stöd i förslagsverksamheten använder de en databas utvecklad i samarbete med C2 Management som är gemensam för alla verksamheter inom Posten. Förutom spontana förslag som alla kan lämna in arbetar de med förbättringsgrupper som fokuserar på hur de övergripande processerna i produktionen kan förbättras.
Men utmaningarna är många.
– Jämfört med förra året har antalet inlämnade förslag minskat, liksom andelen genomförda förslag, konstaterar Martin Bylund. Det beror nog på att vi inte varit duktiga på att ta hand om alla förslag som kommer in.
Detta är ett klassiskt problem. Om man inte hittar sätt att hantera de förslag som lämnas in finns det en risk att förslagsverksamheten så småningom klingar av. Ett sätt att komma åt detta problem är att öka medarbetarnas kompetens och kunskap om verksamheten så att de i högre utsträckning själva kan genomföra förslag. En annan idé som Alan G Robinson planterade är en lösning med så kallade improvement rooms. Idén kommer ursprungligen från Toyota och innebär att man avsätter en grupp medarbetare som sitter mitt i verksamheten och har till uppgift att lösa problem som medarbetarna pekar ut, men som ingen riktigt vet lösningen på. Detta gör att fler vågar peka ut problemområden som de sett, utan krav på att ha en färdig lösning.
Dödar engagemanget
Sven-Östen Johansson framhåller också att de behöver bli bättre på att mäta och se resultaten av förbättringar. Många av de förbättringar som genomförts handlar dessutom om arbetsmiljö, trivsel eller ergonomi, områden som är viktiga ur arbetsmiljösynpunkt, men som inte direkt effektiviserar processerna. En lösning är att satsa mer på kampanjer där man riktar in förslagsverksamheten på flaskhalsar.
Men även om man planerar att i kampanjer rikta in förbättringsarbetet på vissa områden framhåller Martin Bylund att det är viktigt att inte sätta gränser för vad som räknas som ett förbättringsförslag.
– Då tar man död på engagemanget, poängterar han och förklarar att ett viktigt syfte med förslagsverksamheten är att skapa en kultur där alla medarbetare känner att de är viktiga för helheten.
Vill ta ansvar
Detta är en förutsättning för att lyckas i en bransch där mycket av kvaliteten ligger hos de enskilda individernas vilja att göra ett bra jobb. Att medarbetarna själva vill ta ansvar för att göra saker bättre är en framgångsfaktor, eftersom ledningen endast kan se toppen på isberget när det gäller utvecklingsmöjligheter.
– Historiskt sett har Posten alltid präglats av en kultur där alla strävar efter att göra sitt yttersta för att posten ska komma fram. Det är denna kultur vi vill underhålla genom att alla inser sin betydelse i det stora sammanhanget, förklarar Martin Bylund.
publicerad 7 februari 2007