Ständiga förbättringar och arbetsutveckling i små steg

Under 80-talet låg fokus inom industrin på målstyrda grupper och delegering av ansvar och befogenheter för att skapa en attraktiv och effektiv arbetsorganisation. Arbetsutveckling blev ett centralt begrepp. Problemet med satsningar på arbetsutveckling var bland annat att det krävde omfattande utbildning och stora förändringar i organisation och lönesystem.

Under 90-talet försköts fokus från arbetsutveckling till kvalitetstänkande i alla delar av organisationen, Total Quality Management eller offensiv kvalitetsutveckling. En viktig del i offensiv kvalitetutveckling är att involvera alla anställda genom ständiga förbättringar. Ständiga förbättringar kan definieras som att i små steg kontinuerligt och systematiskt förbättra verksamheten.

Hinder i starten

Under perioden 1993 till 1998 studerade jag företag som lyckats implementera ett offensivt kvalitetstänkande och arbetsutveckling på verkstadsgolvet. Den studien visade att det finns flera hinder i implementeringsarbetet. Bland annat är ledningens attityd, kompetens och tidigare erfarenheter av avgörande betydelse för hur företaget jobbar med offensiv kvalitetsutveckling. Tre olika strategier för kvalitetsarbete identifierades och benämns kontrollstrategin, motivationsstrategin och arbetsutvecklingsstrategin.

Arbetsutvecklingsstrategin är den strategi som bäst stämmer överens med de grundläggande tankarna bakom offensiv kvalitetsutveckling, bland annat med sitt fokus på processer. Strategin innebär att förändringar görs i arbetsorganisation och arbetsfördelning för att skapa förutsättningar för bättre material- och informationsflöde. Denna strategi är också av intresse eftersom den förenar den tidigare inriktningen på arbetsutveckling och inriktningen på offensiv kvalitetsutveckling med fokus på ständiga förbättringar som blir alltmer vanlig idag.

Små steg

Utmaningen är att kombinera ständiga förbättringar och arbetsutveckling. Genom att starta upp ett förändringsarbete i små steg finns möjlighet att skapa bra arbetsförhållanden och en effektiv verksamhet utan att ta för stora steg.

Idén kom från min erfarenhet som konsult där det visat sig lättare för företag att anamma ständiga förbättringar än arbetsutveckling i ett första skede. Ständiga förbättringar där de anställda deltar med sin kunskap och idéer är lättare att förstå och se framför sig än ett komplett nytt sätt att jobba med en förändrad maktstruktur. Ständiga förbättringar utgör ett mindre risktagande än arbetsutveckling helt enkelt.

För att realisera utmaningen har jag jobbat med ett antal företag som startat upp ett arbetssätt för ständiga förbättringar och arbetsutveckling. Arbetssättet baseras på en teknik som kallas 5S (Sortera, Systematisera, Städa, Standardisera och Säkra) och på att skapa team som formeras runt ett geografiskt avgränsat arbetsområde.

Genom att ett team fokuserar på ett avgränsat område och medlemmarna tillsammans utformar sin arbetsplats utifrån 5S skapas en grund för en fortsatt utveckling av verksamheten, i små steg och i en kontinuerlig och systematisk process. När teamet eller företaget anser att de är mogna för nästa steg i förbättringsarbetet så kan en företagsanpassad certifiering användas för att avgöra dess status med avseende på 5S och hur väl gruppen fungerar.

Lätt att komma igång

5S kräver inte några stora strukturella förändringar, är lätt att förstå, är användbar direkt i det dagliga arbetet, ger snabba resultat och är tillämpbar i hela företaget och kan därför användas för att involvera all personal. Jämfört med andra tekniker så är 5S ett bra sätt att starta upp ett förbättringsarbete.

Det arbetssätt för 5S som jag presenterar i avhandlingen innehåller delar som normalt inte förknippas med 5S. Nämligen möjligheten att utvärdera ekonomiska fördelar och se hur personalen uppfattar uppstarten av ständiga förbättringar och arbetsutveckling.

Det är viktigt att mäta effekterna av ständiga förbättringar rent ekonomiskt men också vad personalen tycker om det nya sättet att arbeta. Det ska ju faktiskt utgöra en grund för fortsatt utveckling av företaget under lång tid. Och då måste det finnas både ekonomiska vinster och en hög motivation grundad på verklig förståelse.

Fem startfaser

Jag presenterar i avhandlingen en struktur bestående av fem faser för att lyckas starta upp och implementera ständiga förbättringar och arbetsutveckling på en grundläggande nivå.

Den första fasen är Projektkonsolidering och innebär att de grundläggande förutsättningarna på företaget undersöks.

Den andra fasen är Ledningsträning och innebär att ledningen får träning i ständiga förbättringar och dess koppling till arbetsutveckling och hur team kan formas med ständiga förbättringar som ett arbetssätt.

Den tredje fasen, Underlättare, innebär att eldsjälar i organisationen identifieras och tränas för att kunna utgöra en länk mellan olika grupperingar och fungera som ett metodstöd för ständiga förbättringar och formering av grupper

Den fjärde fasen, Teamträning, innebär att varje grupp utbildas och tränas för att självständigt kunna utveckla sin egen arbetsplats och få en förståelse för avsikten med detta arbete.

Den femte och sista fasen, Stöd, innebär att ledning, underlättare och eventuellt externa konsulter hjälper organisationen att följa upp resultaten av arbetet med ständiga förbättringar och arbetsutveckling med hjälp av olika förbättringsverktyg.