Stora vinster att hämta

Ett perspektivskifte som sätter medborgaren i centrum ger myndigheter en tydligare bild av syftet med verksamheten. Detta möjliggör i sin tur grundläggande förändringar som kan ge stora vinster för alla inblandade.

En framgångsfaktor när det gäller att tillämpa processynsättet i staten kan alltså vara att utgå från brukarens process (medborgarens eller företagarens), så som man gjort i Höglandssjukhuset och Tullverket.

Ska flera myndigheters processer kunna länkas ihop utifrån en gemensamt identifierad medborgarprocess i vilken de är inne och verkar, förutsätter detta att de olika myndigheterna identifierar sina respektive processer så, att man får en grund för en myndighetsövergripande styrning baserad på syftet med hela processen. Ett exempel som togs upp i föregående artikel är processen rehabilitering av långtidssjukskrivna.

Politiska syftet i centrum

Utgångspunkt för all offentlig verksamhet är att det finns ett politiskt syfte med politiken inom ett visst samhällsområde. Det politiska syftet är alltid att tillfredställa olika former av medborgarbehov. Det finns olika former av medborgarbehov som ska tillfredställas bland annat beroende av att medborgaren har flera olika relationer till det politiska systemet och till den offentliga förvaltningen.

Som tidigare nämnts innebär processynsättet ett perspektivskifte till att betrakta verksamheten utifrån och in, det vill säga ur ett medborgar- eller företagsperspektiv. Genom att identifiera och beskriva processerna så att värdeskapandet i processerna blir tydligt ur detta perspektiv, går det också att lägga dessa processer till grund för regeringens styrning av förvaltningen.

Detta perspektivskifte sätter medborgaren i centrum och relaterar verksamheten tydligare till syftet med att den bedrivs. På basis av syftet med politiken kan ett syfte formuleras för processen. Utifrån detta kan sedan mål sättas för processen som helhet och för de olika i processen agerande myndigheterna.

Prioriterad fråga

Det förhärskande perspektivet i många myndigheter idag är att betrakta verksamheten inifrån- och ut och anlägga ett ”produktionsperspektiv” på verksamheten. En processyn på verksamheten är inte bara ett sätt att bryta detta perspektiv, utan också en förutsättning för att en ökad medborgarorientering av förvaltningen ska kunna få ett verkningsfullt genomslag.

Medborgarorientering har varit en fråga på den förvaltningspolitiska agendan sedan slutet på 1970-talet. Regeringen tydliggör i budgetpropositionen 2003/2004 att det fortfarande är en prioriterad fråga. Regeringen har hittills mest fokuserat på hur olika tjänster ska tillhandahållas, alltså rena serviceaspekter. Rätt tillämpat kan processynsättet skapa möjlighet till en fördjupad medborgarorientering genom att synsättet fokuserar på verksamhetens förmåga att skapa värde för brukaren. Med denna fokus möjliggörs mera grundläggande förändringar och därmed betydligt större vinster av ett förändringsarbete.

Synsättets fallgropar

Som exemplen visar rymmer processynsättet stora möjligheter. Det rymmer samtidigt fallgropar. Den mest uppenbara fallgropen, som många hamnar i, är att processarbetet begränsas till en detaljerade kartläggning utan tydligt syfte och utan koppling till styrningen. Ett annat problem är att de metoder processynsättet rymmer kan ”missbrukas”. Som tidigare nämnts ska icke värdeskapande arbete reduceras eller tas bort. Vad som är icke-värdeskapande kan det råda delade uppfattningar om och aktiviteter och verksamheter som kanske är ”icke värdeskapande” på kort sikt, men som kan vara avgörande för långsiktig framgång.

Medicinkliniken vid Höglandssjukhuset i Eksjö

Medicinkliniken vid Höglandssjukhuset i Eksjö satte patientens process i fokus med målet att få friskare och nöjdare patienter. Nu ser man patienten i ett perspektiv som går utanför sjukhusets väggar och resultatet är kortare väntetider, minskad stress, förbättrad kvalitet i verksamheten samt en budget i balans.

Medicinkliniken vid Höglandssjukhuset i Eksjö har genomfört ett systematiskt kvalitetsarbete som bland annat gjort dem till vinnare av utmärkelsen Svensk Hälso- och sjukvård 2002 och Götapriset för offentlig sektor 2003. De var också ett av Sveriges tre bidrag till den europeiska kvalitetskonferensen för offentlig sektor i Rotterdam 2004.

Kliniken har under lång tid brottats med överbeläggningar, långa väntetider och svårighet att hålla budget. Medarbetarna kände en ökad frustration över att inte räcka till. En anledning var att uppföljningen av kliniken skedde med ekonomiska parametrar (budget, beläggning på sängplatser med mera). Denna typ av parametrar är självfallet viktiga att följa, men de har inget att göra med syftet med verksamheten. Syftet med verksamheten på ett sjukhus är att bota sjuka, inte att ha hög beläggning på sängplatserna.

1994 började klinikledning och medarbetare beskriva och analysera verksamhetens processer utifrån patientens perspektiv.

Med en traditionell syn startade processen när kliniken fick in en remiss eller när en patient kom akut till mottagningen. Processen slutade när patienten skrevs ut. När processen istället identifierades utifrån patientens perspektiv kom den att börja med att någon blir sjuk och sluta med att vederbörande är frisk igen. Man behövde då samarbeta med primärvården och kommunens äldreomsorg som är andra aktörer i patientens process.

Resultatet av klinikens ansträngningar med att analysera, förbättra och styra sina processer genom att sätta mål och följa upp parametrar som kopplar till verksamhetens syfte är bland annat att antalet vårdtillfällen har kunnat minskas med 20 procent mellan 1998 och 2003, som en följd av att fler patienter kan färdigbehandlas i primärvården. Dessutom har väntetiderna, som kunde vara mycket långa, minskats drastiskt. Det kunde tidigare ta över ett år att få komma till en neurolog och ett halvår för att få komma till en lungspecialist. 2003 hade man kommit ned till högst 14 dagars väntetider inom alla specialiteter.

Det resultat man fokuserar på och som är mobiliserande i verksamheten idag är att få friska och nöjda patienter (effekter) snarare än att fylla sängplatser (prestationer). Avgörande är också att man valt att se patienten i ett längre perspektiv än bara sjukhusets. Genom att förlänga processen, så att den går utanför det egna sjukhusets gränser och genom att analysera och mäta processen för att förstå hur den fungerar, skapar möjligheter för kliniken att få kontroll över, alltså styra, processen.

Erfarenheterna från Höglandssjukhuset indikerar att en alltför ensidig fokusering på kostnader, volymer och kapacitetsutnyttjande liksom mål för enskilda aktörer i en process med flera parter inblandade kan leda till påtagliga suboptimeringar. Behov av besparingar medförde främst försämringar i vården eftersom fokus hamnade på nedskärningar istället för på förbättringar av arbetssätt och processer.

Förståelse av hur inflödet till kliniken var sammansatt och hur det skapades (till exempel att det ökade när antalet platser ökade och att vissa patienter återkom vid upprepade tillfällen) var en förutsättning för att kunna förbättra och styra klinikens del av hela patientprocessen. Att förstå hur befintliga mål, mått och uppföljningsparametrar påverkade syftet med processen var en annan förutsättning.

Utifrån förståelsen av hur processen fungerade förbättrades själva processen samtidigt som styrningen förändrades genom det egenutvecklade mätsystemen. Därigenom kunde kliniken spara resurser samtidigt som kvaliteten i verksamheten ökade kraftigt och medarbetarnas stress minskade.

Tullverket – en processtyrd myndighet

Tullverkets mål med att jobba processorienterat var i första hand att minska utrikeshandelsföretagens kostnader för tullproceduren med 20 procent. Ett mål som man nått med råge.

Tullverkets uppgifter utförs i utrikeshandelsflödet i en allt mer globaliserad värld. Varje år passerar drygt 1,6 miljoner lastbilar, 11 miljoner personbilar, närmare 150 000 flygplan, 130 000 fartyg och mer än 60 miljoner människor den svenska gränsen. I dessa handelsflöden ska Tullverket ta in rätt uppbörd och stoppa införsel av illegala produkter, samtidigt som man ska erbjuda en god service till de företag som ägnar sig åt utrikeshandel. Alla faktorer som påverkar dessa företags processer, påverkar också deras effektivitet och därmed förmåga att konkurrera på världsmarknaden

Tullverkets processarbete resulterade bland annat i de två processerna ”Effektiv handel” och ”Brottsbekämpning” som tillsammans uppfyller verksamhetens syfte och som lagts till grund för verksamhetens styrning och fortsatta utveckling. När processerna identifierades utgick Tullverket från kundens processer.

Med utgångspunkt i kundens processer utvecklades den så kallade servicetrappan. Målsättning för arbetet med att skapa integrerade processer mellan Tullverket och kunderna var att minska utrikeshandelsföretagens kostnader för tullproceduren med 20 procent. En minskning av processkostnaderna för de administrativa rutinerna med 20 procent skulle innebära en vinst på minst 500 miljoner kronor per år för de svenska företagen. Samtidigt skulle Tullverkets effektivitet i kontrollarbetet kunna ökas, kvaliteten i uppbörden och servicen till näringslivet förbättras.

Servicetrappan innebär att företagen ansöker om kvalitetssäkring och inplacering på något av de fem stegen i systemet. För varje steg finns det olika möjligheter och skyldigheter.

Servicetrappan och systemet med integrerade och sammankopplade optimerade elektroniska processer har nu varit i drift under tre år och ett antal utvärderingar har genomförts. Två undersökningar har studerat företagens vinster i förhållande till det uppsatta målet att processeffektiviseringarna skulle spara 20 procent av kostnaderna för tullproceduren. Båda undersökningarna visar att vinsterna kraftigt överstiger det uppsatta målet.

En oberoende utvärdering har visat att de kvalitetssäkrade företagen har minskat sina kostnader med mellan 50 och 72 procent. Ett internationellt företag har uppgivit att man enligt sina egna beräkningar har sparat nästan 100 miljoner kronor per år genom processutvecklingen i Servicetrappan. Flera andra företag har redovisat vinster mellan 10 och 50 miljoner kronor per år.

Samtidigt har Tullverket genom processutvecklingen och införandet av Servicetrappan förbättrat alla interna relevanta nyckeltal. Kostnaden per handlagt ärende har minskat med 75 procent, kvaliteten i handläggningen har enligt mätningar ökat kraftigt och kundundersökningar visar att företagen anser att Tullverkets service har ökat dramatiskt.

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.