Leanprisvinnarna på Volvo: ”Jobbar lite smartare varje dag”

– Inom inudstrin har ju idén om Lean funnits väldigt länge, men ibland har det saknats uthållighet. Det handlar inte bara om att ”städa upp” i fabrikerna, det är ju faktiskt mer av en kulturfråga nu, säger Daniel Edström, platschef.

Melanie Rahic, VPS- och digitaliseringschef instämmer.

– Vi har gjort en väldigt bra resa i att inkludera alla anställda. Det förstod vi inte minst när ett externt företag besökte den här siten och sa: Ni har verkligen kommit långt i Lean-arbetet! Ni borde söka svenska Lean-priset. Resan har tagit tid och vi har inte riktigt stannat upp och reflekterat över hur långt vi kommit, där har vi varit lite ödmjuka trots att vi sett stor skillnad på våra KPI:er, säger hon. 

Synlighet ökar förtroendet

Men det är inte bara hårda mätbara värden som har höjts, engagemanget på arbetsplatsen har också fått ett rejält uppsving sedan individens möjlighet att göra skillnad stärktes.

Volvo Construction Equipment arbetar utifrån en fyrdelad cirkel där tårtbitarna utgörs av ”göra mitt jobb, utveckla mitt jobb, utveckla mig själv, och utveckla mitt team”. Det är en galax ifrån vad Volvo och industrin i stort började någonstans, på den tiden då allt cirkulerade kring det förädlande momentet. När uppgiften var klar var arbetet avklarat.

För att driva engagemang har ledningen satt i system att alla chefer ska synas ute i verksamheten, både i form av coachning och uppföljning. Det är en del av gemba-kulturen, men också ett sätt att platta ut organisationen.

– Vi har skapat många forum och plattformar för att säkerställa det här, för det är en sak att säga: nu vill vi att ni jobbar såhär, men en annan sak att faktiskt skapa förutsättningar. Vi måste avsätta tid för att medarbetarna ska hinna göra annat än att bara producera, säger Daniel Edström.

Tre former – tre behovsgrader

Teamen på Volvo Construction Equipment i Hallsberg har tre former som de kan utgå från gällande grad av hjälpbehov kontra självledarskap. I cirkeln löser teamen de problem som uppstår på egen hand. I krysset tar teamet hjälp av exempelvis kvalitetsfunktionen eller teknikavdelningen.

Om inte det räcker utan problemet eskalerar går man vidare till triangeln – det vill säga ledningsnivå. Men i en kultur där de anställda äger sitt arbete uppstår triangel-behovet ytterst sällan numera.

– Våra principer är säkerhet först, kul på jobbet och personbästa varje dag. Det här nöter vi oavbrutet. Vi vill inte att någon tar en genväg så att den skadar sig, då får det hellre ta lite längre tid. Sedan vill vi att de som kommer hit ska känna att de respekteras för de som de är, känner sig stimulerade och dessutom utvecklas via nya projekt, roller och ansvarsområden. Slutligen, personbästa handlar inte om att hoppa högre och springa snabbare, utan jobba lite lite smartare varje dag, säger Daniel Edström.

Volvo Construction Equipment Hallsberg senaste stora förbättringssatsning är att hålla interna chefsutbildningar. Man vet nämligen att medarbetarengagemanget står och hänger på ett kvalitativt ledarskap. Alla teamledare och första linjen-chefer tränas både i facilitering – det vill säga verktyg och teknik – och nu del två: kulturfrågor. Det handlar lika mycket om att förstå sig själv och sina förutsättningar som hur man bygger starka team.

Delaktighet gav engagemang

Förbättringsarbetet har inte alltid haft samma flow som idag förklarar de två kollegerna.

– Förut när man hade samma kravbild men inte samma förutsättningar för de anställda att bidra och göra skillnad, då väcktes en annan typ av motstånd inför förändringar. Nu har vi visat att deras delaktighet behövs och att det faktiskt är rolig att haka på!, säger Melanie Rahic.

Hur går det till i praktiken? Jo företaget sätter upp en stor vision och sedan får alla team, i exakt alla led, bidra med sina förslag och sin kompetens. Och samspelet är inte för syns skull. Ögonen strålar på de två kollegerna när de pratar om Lean forums prisutdelning av Svenska Lean-priset i höstas.

– Vi ville egentligen att hela fabriken skulle vara med oss där på scen. Vi är omkring 450 anställda så det hade blivit fler än alla konferensdeltagare. Lite för trångt. Men poängen är att väldigt mycket av vår framgång handlar om att vi gör det här arbetet tillsammans, och att vi sätter en stolthet i det.

Melanie Rahic instämmer och tillägger med ett brett leende:

– Jo men vi är långt ifrån färdiga. Vi blir aldrig färdiga. Vi firar våra framgångar, men kommer inte stanna här.

Fakta: Volvo Construction Equipment Hallsberg

Inom verksamheten tillverkas hytter och tankar till Volvos lastmaskiner, dumprar, väg- och grävmaskiner. 

Just Volvo i Hallsberg är huvudfabrik för tillverkning av hytter.

På siten arbetar 450 personer i olika roller.

Företaget har arbetat enligt lean i drygt 20 års tid.

Övriga finalister till Svenska leanpriset var Stoeryd AB och Sandvik Mining Rock Tools Produktion Roterande.