Ta udden av förändringsrädsla med SCARF-metoden

Förbättringsarbete Har du koll på teamets olika sociala behov? Vad som triggar deras hot- respektive belöningssystem? Om inte så är det dags att börja inventera. Med hjälp av SCARF-modellen kan ert förbättringsarbete höjas till nya nivåer.

Ta udden av förändringsrädsla med SCARF-metoden
Om man på förhand vet gruppens triggers går det lättare att navigera förbi fallgroparna. Foto: Stockadobe

Forskningen krig SCARF är relativt ny, omkring tio år, och framtagen av David Rock, grundaren av Neuroleadership Institute. Den utgår från att alla människor emellanåt påverkas av reptilhjärnan, vilket påverkar vår förmåga att tänka logiskt. Ami Öhman är biträdande rektor i Sickla rektorsområde. Hon ansvarar för tre förskolor och har nära kontakt med arbetslagsledarna som i sin tur leder sina kollegor i process. Tur är väl det, för en förutsättning för att kunna implementera SCARF-metoden är att det finns en grundläggande förståelse för att alla människor är olika, och alla har olika behov. Inom SCARF-metoden ringas de behoven in i fem sociala situationer:

• Status. Denna punkt kan handla om både externa faktorer som pengar och yrkestitel, men även inre faktorer som kompetens, kunskap och erfarenhet.

• Certainty. Att känna förutsägbarhet vara beredd på vad som ska hända.

• Autonomy. Att känna kontroll och ha möjlighet att påverka sin situation.

• Relatedness. Att känna tillhörighet i en grupp, att man är inräknad i gemenskapen och delaktig.

• Fairness. Rättvisa, att du behandlas lika som andra.

Höjd kvalitet med små medel

I augusti gick Ami Öhman Frontit:s SCARF-utbildning med förskolornas arbetslagsledare och rektor. Gruppen fick en gemensam ”aha-upplevelse” under kursens gång.

– Vi påmindes om att det är väldigt olika saker som triggar oro eller känslan av att vara bekräftade hos människor. Och alla arbetslag är också olika. Den insikten har varit en kvalitetshöjare, säger Ami Öhman.

Ami Öhman.

Kerstin Lindfors, Managementkonsult på Frontit, är en av de som som håller i SCARF-föreläsningar för företag och organisationer. Hon förklarar att forskningen är väldigt allmängiltig då den bygger på människans hot- och belöningssystem.

– Vi har alla de här fem sociala behoven (status, förutsägbarhet, självbestämmande, samhörighet och rättvisa, red anm.) men hur stora behoven är skiljer sig åt på individnivå. Om vi har förståelse för detta blir det lättare att genomföra förändringar och implementeringar. Man kan också förebygga problem som tenderar att uppstå om man förstår att medarbetares reaktioner på olika beslut handlar om riktiga behov – inte om att de vill sätta käppar i hjulet för verksamheten, säger hon.

För både teams och ledningsgrupper

Inom skol- och förskolevärlden sker förändringar oavbrutet, förklarar Ami Öhman. Inför en förändringsprocess kan en person kan ha ett extra stort behov av förberedelse, en annan kan prioritera att ett arbetsfördelningen känns rättvis, och för en tredje, mer relationsorienterad person, kanske det absolut viktigaste är att den känner sig inkluderad i gemenskapen.

Kerstin Lindfors.

– Om har en bra koll på de här bitarna blir det lättare att göra kloka överväganden under förändringsprocesser, som att ”här måste vi nog vara mer transparenta”, eller ”här måste vi vara mer inkluderande”, säger hon.

I ledningssammanhang är status och självbestämmande ett vanligt förekommande behov.

– Om någon kliver in på ens område eller om man råkar göra ett misstag inför sin grupp, då kan den hotmekanismen triggas igång vilket kan leda till minskad motivation. På andra sidan aktiveras belöningssystemet om man får vinna och ens position förbättras. Självbestämmandets hotsystem triggas om man exempelvis känner att man blir tagen för givet och inte lyssnad på, säger Kerstin Lindfors.

Användbart i självledarskapet

Stora arbetslag kan mäta gruppens behov via digitala svartjänster som exempelvis Menti. Då kan medarbetarna välja ut två SCARF-punkter som de relaterar mest till – och som påverkar arbetsförmågan och motivationskraften. I mindre grupper fungerar samtalsgrupper utmärkt. Men hur får man människor att prata obehindrat om sina sårbarheter? Genom humor och att vara avdramatiserande menar Kerstin Lindfors.

– Det här ett diskussionsunderlag, inte ett certifieringsmaterial. För egen del kan jag se att jag verkligen gillar att vinna, det syns inte minst när jag spelar kort. Om jag vänder på den egenskapen ser jag att jag kan reagera negativt på att förlora eller känna mig förbisedd. Och de här insikterna som människor får via SCARF – oavsett om det är positivt eller negativt laddat – är något vi ska använda som en styrka för att rusta organisationen.

Utöver att SCARF stärker förståelsen inom gruppen stärker metoden också självledarskapet, menar Ami Öhman.

– Det ökar medvetenheten både kring en själv och andra. Man kan bromsa vissa reaktioner hos sig själv om man vet vad det är som triggas igång och varför, säger hon.

Ami Öhman planerar att spara SCARF-metoden som ett verktyg för framtida arbetsplatsträffar och förändringsprocesser.

– Det här går in i vårt systematiska arbetsmiljöarbete, för den här typen av kunskap om varandra skapar tillit mellan arbetslagen, avslutar hon.

Kvalitetsprofilen

Kunskapsmaterial

Utbildnings-tv

Hämtar fler artiklar
Till startsidan
Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.

Det senaste