Tiden avgörande i förändringsarbetet

De organisationsformer som växer fram idag är utformade för att möta samtidens förändringstryck. Viljan att förändra anses vara en positiv egenskap för organisationer och företag, men inom verksamheterna möter samma förändringsvilja motstånd och är inte sällan behäftad med oro och krismedvetenhet hos både chefer och personal. Inom organisations- och arbetslivsforskningen ligger stora utmaningar i att utveckla metoder för att studera och förstå förändringar. I samverkan mellan näringsliv och forskning uppstår en större medvetenhet om förändringsmekanismer och paradoxalt nog spär denna medvetenhet på förändringstrycket ännu mer.

Kris eller förvirring

Normalt pratar man om verksamhets- och produktionsprocesser i fokus för förändringar, men i praktiken är det vanligt att förändringen primärt syns i ändrade ansvarsrelationer. Personer som normalt arbetar ihop förväntas arbeta med nya kontakter i stället. För några medför denna omställning en oklarhet i vad som gäller och en oklarhet över vem de egentligen ska vända sig till.

Vanligtvis innebär denna period en övergående förvirring, men det kan också vara utlösande för en personlig kris. För dem som förlorar sin orientering i förändringens skeenden uppkommer starka känslor av otrygghet. Det utmynnar normalt i en önskan att återgå till de processer och kontakter man är bekant med. I chefsleden kan en sådan reaktion, att söka sig till gamla relationer, uppfattas som en brist på lojalitet mot förändringen.

Olika tidsupplevelser

På varje nivå inom en organisation spelar de personliga tidsupplevelserna stor roll för förändringsarbetet. Att man lever med olika tidsperspektiv i förändringsarbetet är också en vanlig orsak till missförstånd mellan chefer, ledning och anställda. Att uppmärksamma tidsperspektiv har kommit att bli mer viktigt när förändringstakten i samhället ökar. Inom organisationer innebär förändringstakten att tidsperspektiven varierar med vilken typ av arbetsuppgifter man arbetar med.

För dem som innehar en ledande ställning i ett förändringsarbete är förändringen närvarande i allt planeringsarbete under lång tid innan ”den egentliga” förändringen ska äga rum. Strategisk planering kräver tid och ett perspektiv på två år eller mer är en vanlig horisont för en ledningsgrupp. Tidsperspektivet, att befinna sig i kommande processer, präglar tidsupplevelsen.

I det dagliga samtalet kan ledningsgruppens medlemmar tala om en kommande förändring som om den redan var en del av pågående processer. Förändringen är etablerad i tanken långt innan den syns i organisationen.

Linjechefen mitt i förändringen

I samma organisation arbetar linjechefer operativt utifrån ett strategiskt beslut som fattades för ett par år sedan. Flera av dem kan under senaste året ha upplevt att de är mer i takt med sig själva och organisationen och att de kan förstå de arbetsprocesser de deltar i.

Ett flertal kan ha haft samtal i sina ledningsgrupper om en förändring som planeras, men den ligger fortfarande en bit fram i tiden och de bekymrar sig inte i onödan för sådant som de idag inte kan påverka. De har fått lägga fram förslag på vad ett framtidscenario innebär för deras personliga utveckling och några ser en möjlighet att ta nya karriärsteg i nästa förändring. Tidspressen präglar deras tidsupplevelse, som därmed skiljer väsentligt från den strategiska ledningens tidsupplevelse.

Personliga referensramar

Ett tredje perspektiv har de anställda. Deras tidsupplevelse präglas normalt mer av personliga upplevelser och erfarenheter som ligger ett par år bakåt i tiden, kanske från ett helt yrkesliv. Effekten blir att när ledningen informerar om en kommande förändring kan det för flera av de anställda fortfarande vara oklart vad som hände med den förra förändringen. Till exempel kan det förekomma att anställda deltar i utvärderingar av förändringar som de är tveksamma till om de verkligen har genomförts eller ens påbörjats.

Det är inte ovanligt att det bland dem som ”varit med” ett tag finns några som blir sjukskrivna. De som upplever otydlighet uttrycker det i en känsla av att deras arbetsprocesser var tydligare förut när de arbetade mot personer som de kände väl. Gamla kontakter underhåller de med samtal om livet och inte sällan diskuterar man även förändringens innebörd med de tidigare kollegorna. Tyvärr vet de tidigare kollegorna sällan vad som sker i den pågående förändringen.

För de anställda blandas idag ofta arbetssfären samman med privatlivet. Personliga erfarenheter som präglar tillvaron, familjemedlemmar som blivit sjuka eller skilsmässor bland dem som står dem nära, präglar också synen på de förändringar man upplever i arbetet. Det dagliga arbetet i förändringsprocesser kräver eftertanke. Tolkningar görs med hjälp av erfarenheter som ligger ett par år bakåt i tiden. Det är där man har sina personliga historiska referenser som man använder som stöd för att tolka de förändringsprocesser man ställs inför.

Detta präglar tidsupplevelsen bakåt för de anställda, i jämförelse med ledningsgruppen och linjecheferna.

Tidsupplevelser orsakar problem

När förändringsarbetet stöter på problem kan det bero på dessa olika tidsperspektiv. Ett av de mest grundläggande mänskliga behoven är att vistas i en miljö som är begriplig. I en för människor begriplig miljö upplever vi kontroll och vi kan förutse vilka konsekvenser våra och andras handlingar kommer att få. I förändring lösgör sig de fasta strukturer som gör miljön begriplig och i många fall infinner sig en grundläggande känsla av oro och ångest.

Förändringar upplöser också möjligheten att omedelbart förstå framtiden genom att blicka bakåt. I förändring är gårdagen sällan en bra referens för att klargöra vad som ligger i morgondagen. Detta påverkar också förutsättningarna för ledarskap.

De som driver ett förändringsarbete arbetar ofta med tidslinjära planer. Schematiska strukturer anger tidsramar och delmål. Vanligt är också att förändringsarbetet bedrivs i processform och att organisationen utformas för att vara anpassningsbar och flexibel inför nya processer.

Detta gör att många av de processer som schematiskt går att sortera upplevs som svåra att särskilja av dem som är mitt i dem, därför att de är parallella processer. Bland dem som arbetar operativt med förändringen växer behovet av eftertanke, att klargöra vad man går ifrån, för att veta vart man är på väg. I och med det förstärks medvetenheten om ”det som var förr”, medan de framtida processerna upplevs som störande svårigheter.

Synkronisera tidsupplevelsen

Eftersom alla människor som är inblandade i förändringsprocessen uppfattar sin tidsupplevelse, följer att förändringsprocesser egentligen inte alls är tidslinjära. Tid blir utsträckt i organisationen därför att tidsupplevelser varierar med organisationsnivåer. Tidslinjäritet upplevs alltså inte av människor i en organisation under förändring, den kan bara anges av en utomstående betraktare.

Därför bör förändringsprocesser i stället beskrivas som cirkulära. Cirkuläritet påminner ledare och ledda om att de ömsesidigt har olika tidsperspektiv och att de kontinuerligt behöver ”synkronisera sig” för att föra arbetet vidare. Chefer, som leder i förändring, måste vara duktiga på att förstå förändringsprocesser genom andras ögon och snabbt vara tillgängliga för att orientera dem som inte känner igen sig i förändringen. I förändringen förlorar många en tillit till framtida skeenden, en tillit som är en nödvändighet för att hålla oro ifrån sig.

Ledare, som ges förutsättningar i form av tid och resurser att skapa tillitsrelationer till personal och chefskollegor, har större möjligheter att skapa trygghet i förändring och kan därför vara mer framgångsrika i att genomföra förändringar.

Utrymme att reflektera

Ledares framtidsorienterade perspektiv är lika inkonsekvent mot förändrinsläget som personalens bakåtblickande tidsupplevelse. Men de är båda en del av processen. Det kan upplevas som mycket provocerande att ständigt återgå till en tidigare utgångspunkt för att organisationen ska kunna komma framåt.

Men det är nödvändigt att utgå från ett cirkulärt synsätt för att ett förändringsförlopp inte ska avbrytas eller försenas av alla de oförutsedda händelser som uppstår längs vägen.

Ledare och ledda måste vara inställda på att de i upprepade samtal om föregående skeden hjälper varandra att närma sig den aktuella förändringsfasen. Ledare kan på detta sätt uppdatera sig ”bakåt” samtidigt som de anställda uppdaterar sig ”framåt”. Ledarens handlingsberedskap ”bakåt” är nödvändig för att stötta de anställdas handlingsberedskap ”framåt”. Därför är en tvärorganisatorisk dialog nödvändig, ett kontinuerligt samtal som förs av personer från olika nivåer i organisationen i syfte att förstå förändringen från en annan utgångspunkt.

Ledning, chefer och anställda har stor nytta av att se sin roll i förändringen genom ”de andras” ögon. En lyckad tvärorganisatorisk dialog synkroniserar förståelsen för vad som händer i förändring. Då kan chefer tydligare se vilket stöd de anställda behöver och anställda blir tryggare i arbetet med framtida processer, vilket kan vara avgörande för en lyckad förändringsprocess.