Toyotas kvalitetsdirektör: Släpp prestigen och fullfölj kulturförändringen fullt ut

Minst 5 000 personer brukar årligen besöka Toyota Material Handling i Mjölby. Studiebesöken avlöser varandra och människor från när och fjärran är nyfikna på hur Toyotas offensiva kvalitetsarbete yttrar sig i praktiken – den filosofi som brukar sammanfattas i begreppet The Toyota Way, fundamentet för Toyota Production System (TPS) och Lean.

Men med coronakrisen har fabriksvisningarna upphört och de heltidsanställda guiderna temporärt fått nya arbetsuppgifter. Inga externa besökare tillåts och vår intervju med Magnus Andersson har följaktligen fått genomföras på distans.

Banbrytande innovationer

Fabriken på östgötaslätten ingår i företagsgruppen Toyota Industries Corporation (TICO), som grundades av familjen Toyoda redan 1926 för produktion av vävstolar, alltså långt innan biltillverkningen kom igång i slutet av 1930-talet.

Den svenska fabriken är däremot av betydligt senare datum. 1946 grundades den som Bygg- & Transportekonomi av Kooperativa Förbundet i syfte att rationalisera hanteringen av byggmaterial till det så kallade miljonprogrammet efter andra världskriget. Två banbrytande innovationer gav i ett slag företaget stora framgångar – dels handtrucken med hydraulisk lyftcylinder, som var en vidareutveckling av ett amerikanskt patent, dels SJ-pallen, föregångaren till Europallen.

– Originalritningarna till pallen finns fortfarande förvarade i vårt kassaskåp, inflikar Magnus Andersson.

Näst störst i världen

Fram till 1995 ägdes BT av KF innan bolaget först börsintroducerades och sedan år 2000 förvärvades av Toyota Material Handling, världens största producent och distributör av materialhanteringsutrustning med fabriker runt om i världen.

Den svenska enheten med cirka 3 000 anställda är näst störst efter japanska moderbolaget och utgör också europahuvudkontor med utveckling och tillverkning av elektriska lagertruckar och handpalltruckar.

2007 kom Magnus Andersson till företaget som inköpsdirektör efter motsvarande tjänst på vitvarutillverkaren Whirlpool i Norrköping. Efter 14 år på ett amerikanskt företag blev det ett stort steg att gå till ett japanskt företag, konstaterar han.

– Ett amerikanskt bolag drivs väldigt mycket av aktieägarvärde och ekonomiska nyckeltal, medan ett japanskt har ett mer långsiktigt perspektiv. Inom Toyota är det ”safety first” och därefter kvalitet. Filosofin är att rätt metod och rätt produkt i slutändan ger en bra affär, säger han.

Japansk kvalitetsexpert

Det var också i samband med att Magnus Andersson kom till företaget som Toyota inledde den stora TPS-transformationen i Mjölby. En av nyckelfigurerna i omvandlingen blev japanen Sam Nomura, en av världens främsta experter inom kvalitetsutveckling med mer än 50 års erfarenhet av TPS-implementering inom Toyota.

Var tredje månad under fem, sex års tid besökte han fabriken i Mjölby för att inpränta Toyotas kvalitetsfilosofi i den svenska organisationen. Sam Nomuras besök var helt avgörande för att företaget skulle våga språnget, inte minst för att övertyga ledningen, menar Magnus Andersson.

– All förändring kräver energi och måste börja i toppen. Har man inte med sig ledningen funkar det inte. Det är vd som måste svara för ägarskapet av förändringen. Den som tror att man kan delegera ut förändringsarbetet och att det ska fungera av sig självt kommer att misslyckas å det grövsta, säger han.

Handskrivna instruktioner

Sam Nomura tillbringade många timmar på fabriksgolvet i Mjölby. De flesta mötena skedde på stående fot och rapportstilen följde det mönster som förordas inom TPS, minns Magnus Andersson.

– Alla rapporter med tydliga instruktioner och grafer skrev han för hand på ett A3-papper. Varje rapport fick också ett nummer som han sedan refererade till vid sina uppföljningar. Under årens lopp blev det över 300 A3:or.

Men i takt med stigande resultat trappades de regelbundna besöken successivt ned och upphörde 2015 – även om ett återbesök var inplanerat så sent som i våras, men blev inställt på grund av coronakrisen.

Efter flera års nötande bedömdes produktionssystemet vara så väl intrimmat att organisationen fick förtroendet att helt överta förvaltningen av det.

– När man väl skapat en kultur så börjar den rulla av egen kraft. Medarbetare märker att saker och ting kommer i tid, flöden fungerar bättre och är bättre balanserade, att det blir mindre krångel och att proppar försvinner. Det gäller bara att inte sluta driva på för tidigt – då är det väldigt lätt att falla tillbaka i gamla hjulspår, förklarar Magnus Andersson, som även deltagit i flera kvalitetsutbildningar på plats i Japan.

Support till leverantörer

I 13 år arbetade Magnus Andersson som inköpsdirektör – även då med kvalitetsutveckling i nära samverkan med leverantörerna. Cirka två tredjedelar av produktvärdet på Toyota Material Handling är inköpt material. Leverantörerna är därmed en viktig kugge i kvalitetsarbetet och Toyotas filosofi ingår att supporta dem i arbetet med att bygga upp processer i enlighet med TPS.

– Toyota är väldigt öppen med sina kvalitetsverktyg. Målet är att leverantörerna ska ha processer som är minst lika rationella och kvalitetssäkrade som våra egna. För att uppnå hög kvalitet krävs att kvaliteten systematiskt utvecklas, säkras och styrs i alla leverantörsled, understryker han.

Redan i produktutvecklingsskedet använder Toyota en process som går under namnet SPTT, Supply Part Tracking Team, vars syfte är att fånga upp kvalitetsaspekter på inköpta komponenter. Alla komponenter som har funktionspåverkan omfattas av SPTT som sedan stäms av vid de andrapartsrevisioner som företaget fortlöpande gör ute hos sina leverantörer.

Rätt balans

Förra året sadlade Magnus Andersson om till kvalitetsdirektör. Under sig har han nu tre olika avdelningar – Quality & Safety Assurance, som handlar om kvalitetssäkring med fokus på kundkvalitet och säkerhet; Operations Quality, som bland annat omfattar kvalitetstekniker, kontroll, mät- och kalibreringspersonal; samt Customer Technical Support, som bland annat har till uppgift att tillhandahålla utbildningar och teknisk support för produkterna till säljbolagen.

Toyotas produktionssystem handlar mycket om att uppnå rätt balans, konstaterar Magnus Andersson. Två uttryck som ofta används på Toyota Material Handling är ”kaizen” och ”genchi genbutsu”.

– Kaizen handlar om ständig förbättring. Eftersom ingen process någonsin kan utföras perfekt finns alltid utrymme för förbättringar. Genchi Genbutsu betyder ”gå och se”, det vill säga att gå till källan för att hitta fakta och fatta rätt beslut. Om man ser en oljefläck på golvet räcker det inte att torka upp den, utan även undersöka varför den uppstått. Att bara sitta i konferensrummet och diskutera leder ingen vart. För att komma till rätta med problemen är det bättre att gå ut i organisationen och agera handgripligt, säger han.

Ändå är TPS ingen ”rocket science”, som Magnus Andersson uttrycker det.

– Många som besöker vår fabrik blir faktiskt lite besvikna. Är det inte mer? Men TPS handlar mycket om självklarheter och om ett annat sätt att tänka. Jag känner inte till något annat företag som är så intresserade av problem som Toyota. Minsta lilla störning ska åtgärdas.

Tuffa mål

När Toyota övertog ägandet för 20 år sedan var BT för den skull inget dåligt företag. Klassiska kvalitetsindikatorer som kund- och leverantörsreklamationer samt interna produktionsfel pekade i rätt riktning. Ändå formulerade Sam Nomura tuffa mål och uppmanade organisationen på sitt milda, men ändå rättframma sätt att sänka kvalitetsbristkostnaderna med 90 procent på tre år.

– Många trodde inte det skulle vara möjligt. Det tog oss något mer än tre år, men efter fem år hade vi faktiskt nått målet och har sedan även lyckats bibehålla nivån. Nu ligger våra kvalitetsbristkostnader på endast några promille, förklarar Magnus Andersson.

I sin roll som kvalitetsdirektör gäller det dock att aldrig släppa örat från rälsen, betonar han. Fokus ligger på att ständigt bli bättre och inte tappa greppet om kvalitetsarbetet.

Mycket mellanmjölk

Ett klassiskt misstag som många gör vid implementeringen av TPS och Lean är att försöka ”försvenska” den japanska kvalitetsfilosofin, menar Magnus Andersson.

– Vi svenskar är så vana vid att tänka själva och skapa våra egna lösningar. Även här i Mjölby blev det lite väl mycket ”mellanmjölk” de första åren, med påföljd att förändringsarbetet gick onödigt trögt. Tricket för att lyckas är att släppa på prestigen och genomföra kulturförändringen fullt ut – först då blir kulturen rejält förankrad och leder till verkliga förbättringar, fastslår han.

Magnus Andersson.

Ålder: 49 år.

Familj: Hustru och en son samt två bonusdöttrar.

Bor: Har varit bosatt strax utanför Oslo, men flyttar i dagarna tillsammans med sin familj till hus i Vadstena.

Intressen: Familjen, trädgård, golf, fiske och friluftsliv.