Tre komponenter i en väl fungerande förbättringsprocess

– Många inser behovet av att tänka om i synen på kvalitet. Traditionellt har kvalitet varit förknippat med stabilitet, ordning och reda och struktur. Det är fortfarande viktigt, men på ett nytt sätt. Det som också krävs är agila, snabbrörliga organisationer med förmåga att snabbt styra om och ändra riktning, säger Lars Sörqvist.

Snabb utveckling – oförutsägbar omvärld

Den stora utmaningen är att utvecklingen inte bara accelererar i ett allt högre tempo – omvärlden har också blivit allt mer oförutsägbar. Kriget i Ukraina, pandemin, handelskriget mellan USA och Kina och brexit är bara några exempel på händelser som gjort det svårare att bedöma vart utvecklingen är på väg.

– Svensk industri kan inte längre vila på gamla lagrar. Inte minst världssituationen har skapat en tuffare konkurrenssituation och högre krav på ständiga förbättringar. Made in Sweden räcker inte längre som konkurrensmedel, förklarar Lars Sörqvist.

Men för att lyckas med förbättringsarbetet krävs systematik och struktur, menar han.

– Förbättringsarbete kan inte ske ad hoc-mässigt. Utan systematik och struktur så kommer effektiviteten i förbättringsarbetet att bli låg, säger han.

Tre huvudkomponenter

Lars Sörqvist lyfter fram tre huvudkomponenter i en väl fungerande förbättringsprocess:

1. Förbättringsledning.

Det handlar om att på ett systematiskt sätt säkerställa att organisationen arbetar med rätt förbättringar. Förbättringsarbetet måste vara starkt kopplat till organisationens strategiarbete och affärsplanering. Vilka utmaningar har vi? Vad är det strategiska läget här och nu?

– Tankar och idéer kan ofta komma nerifrån i organisationen. Men det måste finnas en inriktning på det hela; förbättringsarbete handlar inte om fritt valt arbete, understryker Lars Sörqvist.

Alla organisationer har begränsade resurser och det går inte att agera på allt som kommer upp, utan gäller att driva de förbättringar som är viktigast för organisationen.

– För att kunna identifiera vad som är en förbättring gäller det först och främst att bryta ned mål, visioner och strategier, förklarar han.

2. Förbättringsorganisation.

För att få effektivitet i förbättringsarbetet måste det finnas en organisation med tydliga roller, definierat ansvar, klara instruktioner och nödvändiga resurser. Det kan vara rutiner som till exempel klargör vilka förbättringar som ska prioriteras. Hur startar vi upp en förbättring? Vilka mallar finns för att dokumentera pågående förbättringar? Vilka uppföljningsrutiner har vi?

– Här kan även det certifierade ledningssystemet ge stöd. Läser man till exempel ISO 9001 eller vägledningen ISO 9004 med rätt ögon så är de definitivt förbättringsdrivande, konstaterar Lars Sörqvist.

3. Förbättringsmetodik.

Förbättringsmetodiken klargör hur medarbetarna konkret ska arbeta med förbättringar, till exempel genom att använda PDCA, DMAIC eller 8D. Enligt Lars Sörqvist är behovet av gedigen förbättringskunskap dessutom stort om man ska lyckas med förbättringar; utan sådan kunskap blir det inga fina resultat

– Förbättringsmetodiken har ett starkt fokus på själva ”görandet” ned på ”skruv- och mutternivå” i termer av problemlösning och processutveckling. För problemlösning finns också mycket att hämta i Sex Sigma och för processutveckling i Lean, förklarar Lars Sörqvist.

Förbättringsarbete på olika nivåer

Samtidigt gäller det att vara införstådd med att förbättringsarbete kan ske på flera olika nivåer i organisationen, menar han.

• Dagliga förbättringar som sker ute i verksamheten.
• Tvärfunktionella förbättringar som bygger på samverkan med medarbetare på andra enheter och avdelningar.
• Tvärorganisatoriska förbättringar, där man arbetar med kunder och leverantörer i hela värdekedjan.

– Med ökad outsorcing har det tvärorganisatoriska förbättringsarbetet blivit allt viktigare. Inom till exempel flygindustrin ligger uppskattningsvis 70 – 80 procent av förädlingsvärdet i leverantörsledet och inom bilindustrin cirka 50 procent, konstaterar Lars Sörqvist.

I takt med att omvärlden förändras och nya möjligheter dyker upp gäller det för de flesta verksamheter att vara dynamiska och i ständig rörelse. Lars Sörvist tar liknelsen med en cykel.

– Står man stilla är det väldigt lätt att ramla, men kör man framåt blir cykeln både mer stabil och lättare att manövrera. Även för företag och organisationer gäller det att vara i ständig rörelse för att kunna hålla sig på vägen, avslutar Lars Sörqvist.