Tydlig chef krävs för att självledarskapet ska fungera

– De flesta av dagens organisationer har en strävan att åstadkomma en ökad förändringsförmåga. Det gäller att snabbt kunna ställa om allt eftersom det kommer nya direktiv och uppstår nya behov på marknaden. Förhoppningen är då att minskad detaljstyrning och delegerat ansvar ska bidra till en ökad omställnings- och innovationsförmåga, säger Gisela Bäcklander.

Men vad är självledarskap? Vad krävs för att det ska fungera i praktiken? Vilka är utmaningarna?

I avhandlingen ”Autonomous, yet Aligned: Challenges of Self Leadership in Context”, som Gisela Bäcklander lagt fram vid institutionen för industriell ekonomi och organisation vid KTH, har hon studerat vad som krävs för ett framgångsrikt självledarskap.

Proaktiv och initiativrik

I likhet med många andra nya begrepp är definitionen av självledarskap inte helt kristallklar. Men enligt Gisela Bäcklander handlar det om att medarbetaren är proaktiv och initiativrik samt har god förståelse och gott omdöme om vad som behöver göras.

– För att självledarskapet ska fungera krävs givetvis en inre motivation. Men det behövs mer än så. Det förutsätter även tydlig koordinering och riktning för att det ska fungera, understryker hon.

Den kategori som Gisela Bäcklander särskilt studerat i sin avhandling är så kallade kunskapsarbetare, som till exempel management- och it-konsulter. De har en låg grad av standardiserade arbetsuppgifter och stora möjligheter att själva styra över sitt arbete.

– Sverige har generellt en lång tradition av självledarskap, även om vi tidigare inte kallat det så, konstaterar hon. Med platta organisationer och korta beslutsvägar finns en förväntan om att medarbetarna tar eget ansvar och vet vad som ska göras, säger hon.

Kräver tydlighet

Men ett framgångsrikt självledarskap innebär för den skull inte att medarbetarna får helt fria tyglar, betonar Gisela Bäcklander. En viktig förutsättning för att det ska fungera är att det finns en tydlighet i vad som krävs och vad arbetet ska gå ut på, utan att chefen för den skull pekar med hela handen.

Om pendeln helt slår över från toppstyrning till fullständig brist på struktur blir medarbetarna förvirrade och får svårt att ta egna initiativ.

– Problemen uppstår om medarbetarna saknar verktyg för att kunna prioritera och koordinera sitt arbete. För att medarbetaren ska kunna göra ett bra jobb på egen hand krävs relevant och lättillgänglig information. Chefen måste ta ansvar för att informera tydligt och även säkerställa att informationen verkligen nått fram, betonar hon.

Levande processer

Det kräver i sin tur levande processer där man hela tiden diskuterar vad man gör och vart man är på väg – en ständig dialog med chefer, arbetsgrupper och team. Framförallt gäller det att de övergripande målen översätts till lättbegripliga mål för den enskildes prestation.

– Inte så att det är chefen som ska bryta ned målen till detaljnivå. Men det måste ändå till en tydlighet om riktningen. Annars finns risken att medarbetaren lägger ned tid på fel saker, säger Gisela Bäcklander.

Inom vissa detaljområden kan det dock finnas skäl att som chef vara särskilt tydlig, utan att det för den skull behöver bli byråkratiskt, menar hon. Självledarskap är i många fall förknippat med flexibelt arbete, det vill säga att medarbetarna kan utföra sina arbetsuppgifter var som helst, när som helst.

– Var tydlig med kraven på tillgänglighet, uppmanar Gisela Bäcklander. I annat fall kan det lätt uppstå outtalade krav och förväntningar på ständig tillgänglighet, vilket kan leda till brist på återhämtning och överansträngning, konstaterar Gisela Bäcklander.

Agila coacher

I en del av sin avhandling har Gisela Bäcklander studerat hur musikströmningstjänsten Spotify stödjer självledarskap – även om begreppet inte används internt. När hon gjorde studien bestod företaget av en matrisorganisation, strukturerad i självstyrande team. Varje team hade tillgång till en så kallad agil coach, specialiserad på gruppdynamik och utveckling, som enbart hade till uppgift att stötta och förtydliga arbetet i teamen.

– De hjälpte de självstyrande teamen att hålla fast vid mål och riktning. Om teamen till exempel körde fast fanns coacherna till hands – inte för att lägga sig i detaljer, utan för att hjälpa till att formulera en hypotes och testa en ny väg, förklarar hon.

Svår balansgång

Gisela Bäcklander pekar på Spotifys modell som ett föredömligt sätt att klara den svåra balansgången mellan tydlig styrning, så kallad alignment, och hög grad av självledarskap. Coacherna uppmuntrade ständigt teamen att hålla fokus på slutkunden och samarbetet med andra delar av organisationen.

– Det är en förklaring till att Spotify växt så snabbt. Trots många självstyrande team och hög grad av självledarskap har man kunnat hålla ihop organisationen och leda den i rätt riktning, säger hon.

Enligt Gisela Bäcklander kan självledarskap fungera i de flesta organisationer – förutsatt att medarbetarna får tillräcklig styrning, information och feedback.

– Hemligheten är att kunna släppa medarbetarna fria samtidigt som de får klara signaler om hur de ska orientera sig, om vad som är viktigt och vad man ska åstadkomma tillsammans. Annars blir de som fristående atomer som bara snurrar runt utan koppling till varandra, sammanfattar hon.

5 tips hur chefen kan skapa bra förutsättningar för självledarskap.

1. Se till att medarbetarna har tillräckligt med relevant information för att kunna fatta egna beslut.
2. Skapa levande processer för diskussion om vad man gör och vart man är på väg.
3. Ge medarbetarna kontinuerlig feedback.
4. Skapa en kultur där medarbetarna vågar testa nya idéer.
5. Stötta medarbetare som kör fast och visa på nya vägar.