Utmanande kvalitetssatsning

1999 satte Harley Davidson nytt försäljningsrekord. Vinsten var större än någonsin och efterfrågan på motorcyklar så stor att väntetiden var upp till ett år. Organisationens bonuspaket som föll ut gav maximal utbetalning för kvalitetsfaktorn. Trots framgångarna startades samma år ett omfattande kvalitetsarbete.

– Det var en stor utmaning för oss, berättar Elna Blass, kvalitetschef i Harley Davidsonkoncernen. Inställningen från organisationen var ungefär ”varför ska vi göra något annorlunda än vi redan gör”? Vi ökade ju vinsten med 25 procent och alla var nöjda.

Problemet var att Harley Davidson egentligen inte hade lika hög kvalitet som 1996. Bonussystemet som fanns gick ut på att man skulle förbättra kvaliteten från året innan. Det innebar i praktiken att full bonus kunde falla ut trots att kvaliteten egentligen var sämre än ett par år tidigare.

Kundnöjdhet analyserades

En omorganisation genomfördes och Elna Blass blev ansvarig för kvaliteten.

– Det arbete vi startade 1999 syftade till att eliminera slumpen som faktor för att leverera bra kvalitet, säger hon.

Till att börja med analyserades kundnöjdheten. Harley Davidson visste sedan tidigare undersökningar att kunderna var mycket nöjda med produkterna. 92 procent var mycket nöjda med både produkterna och företaget.

– Men när vi nu frågade kunderna och tittade närmare på några data fann vi att det skett en förändring till varför kunderna valde Harley Davidsons motorcyklar, berättar Elan Blass.

Utseendet och designen har genom åren alltid betytt mest för valet av en HD. Men nu hade för första gången kvaliteten i hantverket passerat utseendet som huvudanledning till inköp. Dessutom hade andrahandsförsäljning ökat som faktor för att välja HD och kunderna tyckte också att det fanns möjlighet för Harley Davidson att förbättra sin kvalitet. Slutsatsen som Harley Davidson drog var att de trots framgången var tvungna att satsa på att förbättra kvaliteten för att kunna behålla sin position på marknaden.

Kvalitetsintresse hos anställda

Samtidigt frågade Harley Davidson medarbetarna om vad de tyckte om kvalitetsarbete. 98,5 procent ansåg att kvalitet ingick i deras arbete och nästan lika många, 96 procent menade att det också ingick i deras jobb att göra förbättringar.

– Det var mycket förvånande. Vi hade aldrig trott att det skulle vara så höga siffror och var givetvis mycket nöjda, säger Elna Blass.

Men de flesta fabriksarbetarna inom Harley Davidson tyckte också att företagsledningen inte hade samma intresse för kvalitet som de hade. De anställda ville själva hållas redovisningsskyldiga för den kvalitet de producerade. De ansåg att kommunikationen mellan ingenjörer och tillverkning måste bli bättre och att de måste få bättre verktyg för att klara jobbet.

– Man kan säga att våra anställda gav oss en vägvisare till hur vi skulle förbättra oss och vi använde oss mycket av det när vi arbetade fram vår strategiplan för att förbättra kvaliteten, förklarar Elna Blass.

Strategi på tio år

Harley Davidson började med att kommunicera ut och göra organisationen medveten om att det fanns ett glapp mellan vad de gjorde och vad kunderna förväntade sig. Strategiplanen blickade fram tio år och baserade sig på kända lyckade exempel och till exempel bitar av Malcolm Baldrige. Dessutom länkades kvalitetsarbete hårt till hur företaget lyckades affärsmässigt.

– Vi har faktiskt ännu inte riktigt lyckats få finansfolket att förstå att fokus på kvalitetsarbetet kan bidra till en finansiell utveckling, men vi arbetar på det, säger Elna Blass.

Den nya strategiplanen för ökad kvalitet inkluderade allt inom Harley Davidson. Tidigare hade kvalitetsarbetet bara gällt produktkvaliteten.

Tre olika faser

För att genomföra kvalitetsstrategin gick arbetet igenom tre olika faser. Den första fasen gick ut på att uträtta ett grundarbete, att göra klart att alla grundläggande kvalitetsverktyg fanns på plats och skapa en standardisering inom hela organisationen. Den andra fasen handlade om att försöka förhindra problem redan innan de dök upp och då med signifikant betoning på att utveckla processerna. Med den tredje och sista fasen ville de med viss säkerhet kunna förutsäga kundlojaliteten.

Konkret handlade arbetet i den första fasen med att förverkliga kvalitetsstrategin om att bland annat standardisera metoder, mätningar och kvalitetsverktyg.

– Tidigare hade varje avdelning inom Harley Davidson kunnat göra som de velat vilket innebar att vi hade ungefär 60 olika kvalitetssystem och fyra olika statistiska kontrollsystem för processer, berättar Elna Blass.

Harley Davidson integrerade också Advanced Produkt Quality Planning, APQP, som är ett verktyg för att planera för kvalitet redan på designstadiet. De använde sig också av ISO 9000:2000 för att utveckla ett sorts ägarskap för processerna.

Förklaring till succé

När det gäller fokuseringen på processerna arbetade man inte bara med att öka hastigheten att lösa problemen. Man arbetade även intensivt med att få hela organisationen att inse att om det finns ett problem på ett ställe i organisationen ska man fundera vidare på var i organisationen de då skulle kunna ha samma problem och om kunskapen skulle kunna överföras. Dessutom ville Harley Davidson försöka se vilken korrelation det fanns mellan interna processer och externa faktorer för succé.

– Vi är helt enkelt inte helt säkra på vad det är internt som är förklaringen till succén på marknaden, förklarar Elan Blass.

I den tredje fasen förutsåg Harley Davidson att de i framtiden inte kommer att behöva någon kvalitetsavdelning för hela koncernen. När något går fel i en process ska medarbetarna själva fråga sig vad som gick fel och vad de ska göra åt det. Harley Davidson funderar också på att införa ett mätsystem för hela koncernen baserat på målsättningarna där varje medarbetare ska kunna veta att deras insats direkt syns i företagets hela framträdande.

Kvalitetsplaner utarbetats

Varje avdelning inom Harley Davidson har gjort en egen kvalitetsplan. Den bygger på de kvalitetsmål som företaget satt upp och meningen är att skapa större förståelse för kundkraven och kundvärderingarna. Planerna har arbetats fram med varje anställd som delaktig och med en horisont som sträcker sig fem år framåt integreras planerna i den övergripande kvalitetsstrategin. På varje avdelning har också en person som ska leda arbetet med kvalitetsplanerna utsetts. De har fått utbildning om vad planering går ut på, hur man gör, hur man planerar för kvalitet och vad kvalitet betyder i just deras del av organisationen. Varje avdelningsansvarig har dessutom fått en mentor.

Avdelningarna har också tagit del av varandras kvalitetsplaner och på det sättet fått feedback av varandra. Det har också skapat en viktig insikt om att samarbete måste till för att kvalitetsmålen ska kunna nås.

– Ledningen har verkligen uppskattat arbetet med kvalitetsplanerna och de var mycket förvånade över den kraft och det engagemang för att förbättra kvaliteten som organisationen på det sättet visade, säger Elna Blass.

Snabba förbättringar

Strategiplanen för ökad kvalitet blickar fram till 2009, men har redan resulterat i ett antal förbättringar. Mätbara resultat är en 30-procentig minskning av avvikelser per hundra sett över två år. Antalet kvalitetsplaner är 15 procent fler än målsättningen. Det har skett förbättring i kundnöjdhetsmätningar. När det gäller produktkvaliteten har de mål som uppnåtts varit avsevärt bättre än vad som inledningsvis sattes upp.

– Till de inte mätbara hör att hela organisationen för första gången är fokuserad på planerade kvalitetsmål och att förbättrad kvalitet inte bara är ett utslag av tur, säger Elna Blass. Vi har också fått med oss facket i ansträngningarna, och de delar av företaget som aldrig trott att kvalitet var deras jobb har för första gången förstått att det verkligen är det.

Utmaningen för Harley Davidson blir nu att hålla liv i kvalitetsarbetet. Målsättningen är enligt Elna Blass att ligga lagom mycket före organisationen för att inte rusa ifrån för mycket vilket kan innebära att det blir svårare för medarbetarna att förstå vad det är företaget vill uppnå.

– Vi måste också se till att idéerna och aktiviteterna ligger i linje med de affärsmässiga målen. Det här får inte bli ett program för bättre kvalitet som kommer in och sedan bara försvinner, säger Elna Blass.