”Vem bryr sig om processen?”

Vad hände med processynsättet? För många har processinriktning tyvärr tolkats som ett nytt dokumentationssätt och inte början på en ny inriktning, skriver Sten-Olof Eldh i en debattartikel.

När ISO 9001:2000 introducerades så lugnades oroliga klienter med att det skulle bli en mjuk övergång. Och det blev det! Det har ritats rutor och pilar men vad har åstadkommits ut över det? För många så har processinriktning tyvärr tolkats som ett nytt dokumentationssätt och inte början på en ny inriktning; ett nytt synsätt.

Enligt Iso skulle den reviderade upplagan innebära en radikal förändring i sättet att se på ett ledningssystem. Förändringen innebar bland annat ett skifte där vi gick från:

  • rutiner till processer
  • att säkra till att styra
  • att uppfylla krav till att öka kundtillfredsställelse
  • ett regelverk till ledningsprinciper
  • ett system av kravelement till ett nätverk av samverkande processer

Med en mjuk övergång avsågs att få en successiv övergång till ett mer processinriktat ledningssystem. På många håll så pågår den övergången fortfarande. Även hos certifieringsorgan och deras revisorer. Frågan är vad som har blivit annorlunda av den processkartläggning som nu har skett? På vilket sätt har användningen av ledningssystemet förändrats? Hur används de kartlagda processerna?

Rutiner utförs. Processer styrs. Med hänvisning till PDCA-cykeln så kan man säga att den gamla världen med rutiner handlade om Do. Följ instruktionen så blir det bra! I den processinriktade världen handlar det mer om Plan-Check (eller Study)-Act, det vill säga att styra.

Den vanligaste formen av styrning är enkel-loopen, om något har gått fel så rättas det till. Men man måste även titta djupare.
Den vanligaste formen av styrning är enkel-loopen, om något har gått fel så rättas det till. Men man måste även titta djupare.

Alla organisationer har någon form av styrning. Med hänvisning till bilden ovan så kan man säga att den vanligaste och mest självklara formen av styrning är enkel-loopen. Om något har gått fel så rättas det till. Om vi tittar djupare på enskilda händelser eller samlar information om olika händelser över tiden så kan vi kanske upptäcka ett mönster och finna orsaken till det som gick fel; till exempel processens utformning. På detta sätt sker ett lärande som leder till att vi ändrar våra arbetssätt och därmed förhindra att felen uppträder igen.

Exempel på denna typ av dubbel-loop där man gör en koppling till verksamhetens processer är:

  • målstyrning
  • hantering av avvikelser inklusive kundreklamationer
  • ledningens genomgång och de beslut som tas
  • uppföljning av genomförda projekt
  • genomförande av riskanalyser; förebyggande åtgärder
  • identifiering av nödvändiga resurser
  • eliminering av icke värdeskapande aktiviteter
  • identifiering av flaskhalsar/svaga länkar

Utan en sådan återkoppling så finns en risk att det endast blir en fråga om att skapa bra resultat utan att någon bryr sig om hur resultatet skapas. Utan att bry sig om processen. Utan att bry sig om att det utöver att nå resultat också handlar om att skapa tilltro. Istället kan det bli att fokus blir på utföraren, vem, istället för på hur och vad.

Peter Senge talar om att lärande är en resa som inte har någon slutdestination och att ju mer vi lär oss desto mer vi blir medvetna om vår okunnighet. Han hävdar också att förmågan att lära sig snabbare än konkurrenterna kan vara den enda hållbara konkurrensfördelen.

En av Demings punkter är tillåt yrkesstolthet. Jag brukar som revisor ibland ställa frågan: ”hur får du veta att du gör ett bra jobb?” Det absolut vanligaste svaret är: ”klagar de inte så är det väl bra” eller ”jag följer instruktionen, och då blir det bra”. Sällan hör man någon svara: ”jag styr”. Var finns möjligheten till yrkesstolthet?

Numera har det blivit vanligare att processer i allt större utsträckning mäts och följs upp. Men det är fortfarande inte lika vanligt att det sker en reflektion och ett lärande av de resultat som kommer fram

Det borde vara en självklarhet att ledningssystemet och dess processer används som en referenspunkt, inte bara vid kvalitetssäkring utan också i det dagliga arbetet och i förbättringsarbetet. En levande referenspunkt!

Det finns olika nivåer på styrning och lärande. Förmågan att lära sig snabbare än konkurrenterna kan vara den enda hållbara  konkurrensfördelen.
Det finns olika nivåer på styrning och lärande. Förmågan att lära sig snabbare än konkurrenterna kan vara den enda hållbara konkurrensfördelen.

Sten-Olof Eldh är civilingenjör kemi och konsult i Solution Center.

Vårt nyhetsbrev

De viktigaste nyheterna direkt i mejlen. Helt kostnadsfritt!
Jag godkänner att Kvalitetsmagasinet sparar mina uppgifter
Läs mer om vår integritetspolicy här
Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.