Vem skapar jag värde för?

För några år sedan arrangerades en kvalitetskonferens som titulerades ”Lean med kvalitet”. Jag kommer ihåg att jag reagerade över valet av titel, eftersom en av de grundläggande principerna inom Lean handlar om att skapa ökat kundvärde. Varför då benämna en konferens för ”Lean med kvalitet”, tänkte jag. Finns det Lean utan kvalitet? Tyvärr har forskningsstudier visat sig att tillämpningen av Lean har förbisett denna princip och endast fokuserat på att öka den interna effektiviteten. Titeln på konferensen var dessvärre relevant.

Ett par år efter denna konferens var jag delaktig i ett forskningsprojekt som syftade till att förstå och förtydliga kvalitetsprofessionen; de roller, mandat, kompetenser som vi inom kvalitetsprofessionen har samt inriktning, metoder och verktyg som vi använder oss av. Forskningen visade att rollen är avgränsad, specialiserad och fokuserad på intern effektivitet. Vi som arbetar med kvalitets- och verksamhetsutveckling arbetar inte med ökad kundnytta, vilket är motsägelsefullt med anledning av själva definitionen av kvalitet: ”Kvalitet är förmågan att möta och helst överträffa kundernas behov och förväntningar.”

Hur har det blivit så här? Och utgör det ett problem att vi inom kvalitetsprofessionen har fokus på intern effektivitet med en avgränsad, smal roll i våra organisationer?

Stor spridning på 90-talet

Om vi går tillbaka till 90-talet var TQM (Total Quality Management) på allas läppar och SIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling fick stor spridning och användes av många organisationer och företag i Sverige. Modellen tar ett helhetsperspektiv över en verksamhet och kopplar samman strategi, arbetssätt och resultat, alla delar av en verksamhet behöver vara bra och hänga ihop för det gemensamma värdeskapandet för kunden.

Den betydande tillämpningen av modellen bidrog delvis till att den dynamiska synen på kvalitet blev dominerande i svenska verksamheter, eftersom modellen efterfrågar hur vi utvärderar och förbättrar våra arbetssätt vilket leder till förbättrade resultat. Idag dominerar den statiska synen på kvalitet med fokus på kravefterlevnad. De flesta inom kvalitetsprofessionen arbetar med ISO 9001. Ledningsmodeller som SIQ Managementmodell tillämpas i relativt mycket liten utsträckning.

Jag har själv arbetat både med standarder som ISO 9001 och med ledningsmodeller som SIQ Managementmodell. Det är viktigt att ha kännedom om vilka styrkor respektive begränsningar som finns med den metod man arbetar med.

Forskning visar att en av de största:

• styrkorna med ISO 9001 är att den hjälper organisationer att få ordning och reda på verksamheten och ökar den interna effektiviteten.
• begränsningarna med ISO 9001 är att den inte anses bidra till att öka den externa effektiviteten. Standarden hjälper inte organisationer att ”…möta och helst överträffa kundernas behov och förväntningar.”
• styrkorna med SIQ Managementmodell är att den bidrar till att öka både den externa och interna effektiviteten.
• begränsningarna med SIQ Managementmodell är att den är omfattande, komplex och tar mycket tid i anspråk att arbeta med.

Lean, ISO 9001, SIQ Managementmodell med flera är designade för att stärka både intern och extern effektivitet, men tillämpningen av metoderna visar alltså att de flesta brister i det sistnämnda. Det leder oss till frågan: Är det ett problem att vi inom kvalitetsprofessionen tillämpar metoder som vi anser inte bidrar till ökat fokus på dem verksamheten är till för – kunden? Jag skulle säga ja, och det av flera skäl.

Öka i betydelse

Kundfokus är viktigare än någonsin och kommer att fortsätta öka i betydelse med hänsyn till den ökade förändringstakten. Vi kan inte gissa vad kundens behov är utan vi måste utveckla arbetssätt för att med kortare cykler ta reda på de ständigt förändrade kundbehoven. Man kan argumentera att det i en verksamhet finns andra funktioner än kvalitet som arbetar med ökad kundnytta, exempelvis marknadsavdelningen, och som därmed kompletterar kvalitetsfunktionens interna perspektiv. Det ställer i så fall kravet på att kvalitet och marknad arbetar helt integrerat, vilket dessa funktioner sällan gör.

Allt vi gör i en verksamhet, alla arbetssätt vi har, ska bidra till att skapa värde för dem verksamheten är till för, direkt eller indirekt. Kvalitetsfunktionen ger stöd till övriga funktioner att öka värdeskapandet för kunden och har i huvudsak interna kunder. Men om vi inom kvalitetsprofessionen anser att vi inte bidrar till ökat värdeskapande – direkt eller indirekt – vem skapar vi då värde för?

Åsa Rönnbäck, Förbättringsakademin
asa@forbattringsakademin.se