Vi vet vad som ska göras… men gör det inte

De senaste decennierna har managementindustrin exploderat. Sedan andra världskriget har det skapats metoder och koncept i en accelererande hastighet, de flesta med fokus på innovation, förändring och förbättring. Globalisering, gränslösa informationsflöden, nervösa konjunkturer och en yngre, otåligare och allmänt mer välutbildad befolkning ställer nya krav på samtidens organisationer och dess ledare. Samtidigt visar undersökning efter undersökning att sju av tio större satsningar på förändring och innovation misslyckas. Vi tycks alltså veta vad som ska göras i teorin, men misslyckas i praktiken.

“Continuous production is the answer to economic distress” skrev Frank G Woollard 1947. Hans första mening lyder “All political parties agree that if we are to maintain and increase our standard of life we must have increased production”. Detta skulle lika gärna kunna ha varit skrivet i dag, med tillägget ”hållbar”. Woollard lyfter fram bilindustrin som föregångare och byggbranschen som eftersläpare. Även här känns argument och aktörer igen. Så vad har egentligen hänt sedan 1947?

Samtidigt som västvärlden började intressera sig för olika ledningskoncept startade en resa mot perfektion på en ö utanför Kinas kust. En resa som långt senare radikalt skulle förändra vår syn på produktion och organisationsutveckling. Evolutionen av TPS, The Toyota Production System, förändrade synen på hur vi kan producera, skapa kundvärde och samtidigt tillfredsställa intressenter som ägare, medarbetare, samhälle och leverantörer. Helhetssyn och systemtänkande kom tidigt och Toyota insåg vikten av att behålla en balans i sitt värdeskapande och inte maximera vinster, en strategi som visat sig hållbar även i tider av ekonomisk turbulens.

Så om svaren inte står att finna i managementlitteraturen, hur ska vi då agera för att leda förändring, bevara balans och samtidigt skapa värde? Kan TPS hjälpa oss och samtidigt dämpa konjunktursvängningar? På ön utanför Kinas kust fick man den hårda vägen lära sig att hushålla med resurser och jaga slöseri. Slöserierna finns i tre former och ska bekämpas i en viss ordning. Nummer ett kallas Mura eller obalans/ojämnheter i verksamhetens processer och kan liknas vid de stora konjunktursvängningarna. Vi krymper våra systemgränser samtidigt som vi maximerar vinster, istället för att se till helheten. Att vidga gränserna utanför den egna organisationen, det egna landet och kanske även utanför den egna kontinenten är den enda långsiktigt hållbara lösningen om vi vill ha kvar vår levnadsstandard i framtiden.

Slöseri nummer två kallas Muri och handlar om att inte överbelasta människor, maskiner eller omvärld. Klokt och dagsaktuellt kan tyckas för att vara formulerat på 40-talet.

Det tredje slöseriet är aktiviteter som inte skapar värde. Toyota kallar det Muda och syftar på dubbelarbete, omarbetningar, väntan eller bara slentrianmässiga arbetsmoment. Vi är omgivna av Muda och organisationer som inte arbetat aktivt med att ifrågasätta och förbättra sina arbetsflöden har ofta en 30 till 50 procents förbättringspotential.

För att lyckas med TPS-framgångssagan krävs uthållig förändringsförmåga. Fallgroparna är många, men det finns de som lyckas. En tydlig och långsiktig förändringsstrategi, ett uthålligt ledarskap präglat av helhetssyn, engagemang, trovärdighet och genomförandekraft samt en förståelse för traditionellt mjuka värden som kultur och värderingar är tydliga framgångsmönster. I denna tid då Japan lever i sviterna av en ofattbar naturkatastrof kan det verka bisarrt att tala om behovet av kriser, men vi människor tycks vakna till först när väckarklockorna blir tillräckligt brutala. Vi vet vad som behöver göras, men gör det ändå inte. Är det så att det krävs globala kriser för att komma till rätta med slöseriet av våra resurser i stort som smått? Låt oss inte vänta på detta. Som pappan till TPS, Taiichi Ohno, uttryckte det: ”If there is not a crisis create one”.

Tekn Dr Anders Hugnell, Senior Consultant Implement MP

Tekn Lic Jacob Hallencreutz, Senior Partner, Implement MP