Så behåller du Gen Z: Skapa tydliga utvecklingsvägar i vardagen

– Skillnader mellan individer är ofta större än skillnaderna mellan generationer, men generationsperspektivet är superviktigt och hjälper oss att förstå anda saker. Generation Z är van vid att granska, jämföra och ställa frågor. Det gör att de ofta förväntar sig tydliga motiveringar till beslut och förändringar. Många unga vill utvecklas, men de vill också förstå vägen framåt, säger Anders Parment.

Tydliga förväntningar och coachande ledarskap

För att vara en bra chef till den yngre generation skulle man därför kunna förenkla det till att anamma ett mjukare ledarskap som samtidigt sätter tydliga förväntningar.

– Där är coachande ledarskap ofta mer effektivt än att kontrollera och korrigera i efterhand. Som chef är det klokt att vara tydlig med förväntningar och prioriteringar, ge återkoppling ofta och låta det bli en del av den dagliga kulturen – det behöver inte vara så formaliserat – och man måste också vara beredd att förklara syftet bakom beslut. Och allt detta är saker som även många äldre uppskattar. Det handlar alltså mindre om att anpassa sig till unga och mer om att skapa ett ledarskap som fungerar bättre för fler.

När jag ställer mina frågor till Anders Parment så beskriver han hur många missförstånd om gen z nog kommer av att man tolkar dagens förväntningar med ”gamla glasögon”.

Låg arbetsmoral eller krav på meningsfullhet?

Ofta generaliseras generation Z som att ha låg arbetsmoral. Stämmer det enligt dig?

– Jag tycker att det är en alltför förenklad och ofta missvisande beskrivning. Det som ibland beskrivs som låg arbetsmoral kan lika gärna handla om krav på tydlighet, meningsfullhet, utveckling och hållbara arbetsvillkor. Organisationer som lyckas möta dessa behov får ofta både högre engagemang och bättre långsiktig kompetensförsörjning.

Han poängterar hur generationen vuxit upp under digitaliseringen med ”ständig jämförelse” och höga prestationskrav.

– Det påverkar hur de ser på arbete, men det innebär inte att de vill arbeta mindre eller bryr sig mindre om resultat. Tvärtom möter jag många unga som är ambitiösa, läraktiga och engagerade. De är oroliga över samhällsutvecklingen och att inte hålla måttet.

I en artikel av Pwc: ”Generation Z i arbetslivet” sammanfattar de arbetslivsforskning om gen Z där de beskrivs som den första generationen som kommer få det sämre ekonomiskt ställt än sina föräldrar.

– De har ofta en annan syn på relationen mellan arbete och privatliv. Att sätta gränser, värna återhämtning eller ifrågasätta arbetssätt som upplevs som ineffektiva kan ibland misstolkas som låg arbetsmoral. Jag skulle snarare säga att Generation Z oftare frågar sig varför något ska göras, inte bara hur. Det är en viktig skillnad.

Hantera underprestation och otydlighet utan generationsfördomar

Om man som chef upplever att en ung medarbetare har låg arbetsmoral, hur bör man hantera det?

– Först bör man undvika att dra generationsslutsatser. Det är viktigt att fråga sig om det verkligen handlar om arbetsmoral eller om något annat: otydliga förväntningar, bristande introduktion, dålig återkoppling, låg motivation eller att medarbetaren ännu inte förstått sammanhanget.

I ”Generation Z i arbetslivet” beskrivs generationens motiveras av tydliga och samarbetande arbetsuppgifter.

– Generation Z uppskattar vanligtvis tydlighet kring vad som förväntas, regelbunden feedback – som inte behöver vara så formaliserad – och förståelse för hur det man gör bidrar till verksamhetens mål. Om en ung medarbetare underpresterar bör chefen därför vara konkret: Vad förväntas? Hur ser ett bra resultat ut? Vilket stöd behövs? Otydlighet skapar ofta större problem än generationsskillnader, risken är att man eldar på misstänksamhet mellan generationer om man inte tar tag i det på rätt sätt.

Ta vara på önskan om självutveckling och progression

Självutveckling lyfts ofta fram som viktigt för unga, en egenskap vilket chefer kan och borde ta vara på enligt Anders Parment.

– Många unga ser arbetslivet som en plats där de både ska prestera och utvecklas. De bygger sina personliga varumärken, är med i alumniföreningar och har gärna en mindre sidoverksamhet. Inte sällan kollar de en massa klipp och drömmer om något som kanske aldrig blir av som att bli ekonomiskt oberoende när de är 40, starta företag eller flytta någonstans.

Ibland kan det upplevas som ”hetsigt”, enligt Anders Parment, att generationen ofta frågar om sin utvecklingsresa: ”Vad lär jag mig här?”, ”Hur blir jag bättre?” och ”Vad kan jag bli på sikt?”.

– Men om man ställer sig utanför sig själv kan man ju faktiskt snabbt inse att det samhälle de vuxit upp i är mycket annorlunda med snabba klipp, många val, ständig feedback och ett – med äldres mått – enormt flöde av impulser, idéer, information och så vidare.

För att kunna möta och ta till vara på generationens önskan om utveckling krävs ett tydligt och coachande ledarskap som ger konkret feedback.

– Här behöver chefer skapa tydliga utvecklingsplaner, överväga mentorskap, ge tidig möjlighet att ta ansvar, och ge tydlig återkoppling kring lärande och progression, inte bara prestation. Ibland går det att omformulera det man redan gör så det får mer betydelse av utveckling än att man bara gjort det man ska.