Så räddar du samverkansprojektet som kört fast – forskarens recept mot otydliga mandat

Många chefer och projektledare känner igen frustrationen när ett viktigt samverkansinitiativ förvandlas till en långbänk. Diskussionerna pågår månad efter månad, men när beslut ska fattas händer ingenting.

– Jag skulle börja med att göra syfte, roller och mandat tydliga för dem som deltar. Tröghet uppstår ofta därför att sådana frågor har förblivit oklara över tid. Deltagarna kan ha olika uppfattningar om vad samverkan ska åstadkomma, vad de själva förväntas bidra med och vem som egentligen ska föra arbetet framåt. Det finns också en risk att var och en utgår från att ansvaret ligger någon annanstans, säger Miranda Kanon.

”Utvecklingsledare förväntas driva arbetet framåt, trots att de själva saknar mandat över de verksamheter som ska agera”

En särskilt känslig punkt i samverkansstrukturen är de koordinerande rollerna. Ofta hamnar de i en fälla där de förväntas driva och äga hela frågan själva, trots att de saknar formella befogenheter.

– Koordinerande roller som strateger, samordnare och utvecklingsledare förväntas ofta samla kunskap, skapa relationer, facilitera processer, följa upp och driva arbetet framåt, trots att de själva saknar mandat över de verksamheter som ska agera. Därför behöver det vara tydligt både vad den koordinerande rollen ska göra och vad den inte kan förväntas bära. Om verksamheten börjar betrakta samordnaren som den som ”äger” frågan finns en risk att ansvar förskjuts från de aktörer som faktiskt har sakkunskap, resurser och beslutskraft.

Lösningen är inte att ge samordnaren mer administrativt ansvar, utan att ställa om fokus och skapa en direkt länk tillbaka till organisationernas ordinarie styrning och ledning.

– Första steget blir därför att gemensamt klargöra vad forumet ska åstadkomma, vad varje deltagare förväntas bidra med och vilket ansvar den koordinerande rollen har. Därefter behöver man säkerställa att arbetet har fungerande kopplingar tillbaka till linjeorganisation, ledning och, när det är relevant, politiskt beslutsfattande, säger Miranda Kanon.

Miranda Kanon understryker att ett samarbete aldrig kan leva ett eget liv vid sidan av myndigheternas vanliga vardag.

– Min forskning pekar just på betydelsen av dessa kopplingar. Samverkan fungerar inte vid sidan av de ordinarie beslutsstrukturerna, utan är beroende av dem. Det handlar därför inte bara om att få samverkansgruppen att fungera bättre, utan om att se till att det gemensamma arbetet faktiskt får fäste i de organisationer som ska omsätta det i handling.

Att reda ut ansvarsfällan

Ett av de största spökena i offentlig samverkan är frågan om ansvar. När flera myndigheter, kommuner och regioner delar på en uppgift blir det snabbt otydligt vem som ska ställas till svars om något spricker.

För att förstå svårigheten behöver man skilja på två helt olika typer av ansvar, förklarar Miranda Kanon.

– Det går att minska otydligheten, men först behöver man skilja mellan olika slags ansvar. På en övergripande nivå finns ett demokratiskt problem med ansvarsutkrävande. När beslut och genomförande fördelas mellan flera organisationer blir det svårare att avgöra vem som ytterst kan ställas till svars.

–Problemet går inte att lösa inom ett enskilt samverkansprojekt. Det hänger samman med att offentlig verksamhet i dag organiseras över flera nivåer och mellan flera aktörer, samtidigt som ansvar, resurser och beslutsmakt är fördelade mellan dem. Samverkan behöver därför kopplas till, inte ersätta, de formella strukturerna för beslutsfattande och ansvarsutkrävande.

Gör ansvarskedjan genomskinlig

Även om de övergripande demokratiska ansvarslinjerna ligger fast i lagstiftning och politiska mandat, finns det mycket att göra ute i de enskilda projekten för att skapa ordning i vardagen, tror Miranda Kanon.

– På den konkreta samverkansnivån är problemet mer hanterbart. Där behöver man tydliggöra vem som ansvarar för själva samverkansprocessen – vem ser till att rätt aktörer finns med, att kunskap och information kan delas, att frågor förs vidare och att arbetet hålls samman? Men processansvar är inte detsamma som sakansvar eller mandat att fatta beslut.

Det är just här den avgörande skiljelinjen går: den som leder mötena och håller ihop nätverket ska inte förväntas ha alla svar eller sitta på beslutsmakten.

– Det är särskilt viktigt eftersom samverkan bygger på att kunskap, resurser och perspektiv är fördelade mellan flera aktörer. Den som koordinerar samverkan ska därför inte förväntas sitta på svaret. Uppgiften är snarare att skapa förutsättningar för att relevant kunskap möts, att olika perspektiv blir synliga och att frågor når de aktörer som faktiskt har mandat att agera.

I slutändan handlar en fungerande samverkan inte om att tvinga in allt ansvar hos en enda person eller myndighet, utan om att göra ansvarskedjan genomskinlig.

– Det kräver transparens kring vem som ansvarar för processen, vem som fattar besluten och vem som ansvarar för genomförandet. Ansvar behöver alltså inte samlas hos en enda aktör, men det måste gå att följa.