Inga produkter i varukorgen.
Leanprisvinnare flyttar fabriken – utan att dra ner på produktionen
På Agendan Att flytta en dygnet runt-produktion kräver strategiska buffertlager och involverade medarbetare. Rosti GP:s Murat Haxha förklarar hur metodstarkt leanarbete och medarbetardrivna idéer säkrar materialflödet under den stora fabriksflytten i Gislaved.
På Rosti GP i Gislaved tillverkas formsprutad plast. I fabriken går ett nät av rullband, människor och maskiner om vartannat i perfekt synkronisering. Dygnet runt. Varje dag.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Kvalitetsmagasinet premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
Nu ska spiralen av människa och maskin flyttas till en ny fabrik utan att produktionen får sakta ner.
Det berättade Murat Haxha, Group Lean Sigma Director på Rosti GP, för mig när jag var på plats i slutet av 2025 på fabriken i Småland.
Murat Haxha stod då framför ett marinblått plåtskal och förklarade målande om hur skelettet skulle fyllas och bli något helt nytt.
Nu, nästan ett år senare, är det dags för den stora flytten.
När jag och Murat Haxha hörs för att prata om flytten sitter han på plats i de nya lokalerna.
Strategiskt lagerbyggande säkrar oavbruten produktion
– Vi har börjat planeringen långt innan flytten och är i kontinuerligt samråd med kunden. Då för vi en dialog om lagersaldot och hur vi planerat. Då kan kunden känna sig trygg med att vi hela tiden bygger, bygger och bygger på lagret, säger Murat Haxha och gestikulerar uppåt med handen.
Ert mål var att flytta utan att dra ner på produktionen, hur har det gått?
– Vi har kört mycket till lager för att kunna stänga ner och flytta. Normalt sett har man ett visst antal veckor som säkerhetslager. Nu vet vi till exempel att vi har 5-6 veckor på oss. Då får man beräkna hur mycket lager vi behöver för de olika produkterna. Och lite extra ifall något skulle gå snett.
Medan Rosti GP planerat för att flytten långt i förväg kan oförutsedda händelser fortfarande göra krokben för deras mål om att hålla igång produktionen som vanligt.
– Problemet är ju att vi har en forecast för vad kunderna planerar att ta ut. Då räcker det med att de har en lansering eller att det säljer bättre i något land helt plötsligt. Plötsligt ska de då ta ut ännu mer än planerat vilket rubbar planen. Men det har inte hänt än så länge i alla fall.
Rosti GP har på kort tid gjort en remarkabel förändringsresa med hjälp av metodstarkt lean-arbete och tilldelades Årets Leanpris i fjol. Fabriken har nått en OEE-nivå, TAK, på 82 procent – långt över branschnormen på 60 procent – tack vare fem grundläggande principer som fokuserar på att upptäcka avvikelser tidigt, bygga felsäker utrustning, hålla stabila förhållanden, synliggöra fel och involvera all personal.
Framgångarna har lett till ökad omsättning, fler intresserade kunder och möjliggjort den helt nybyggda fabriken.
Lean-metodik och medarbetardrivna förbättringar
I och med flytten har Rosti GP nu fått möjligheten att helt och hållet skräddarsy miljön efter arbetet med lean.
– Vi har försökt att skapa den ideala världen för materialflödet där vi jobbat för att automatisera, behålla flödet kontinuerligt och får bort flaskhalsar, berättar Murat Haxha.
Även själva flytten och arbetet omkring färgas av leans principer om ständiga förbättringar från alla medarbetare.
– Vi känner vår verksamhet bäst. 95 procent av idéer och lösningar har kommit från inifrån verksamheten. När vi ska fastställa saker så har både teamledare och golvpersonal varit med och tyckt till.
Exempelvis:
– En sak vi märkte var att vi haft mycket toaletter och styrning på kontorsområdena. Underhållspersonalen sitter längst bort i fabriken och har en bit och gå dit från deras arbetsplats. Skyddsombudet påpekade det och att det hade varit bra att ha toaletter här nere också. Det är en sådan enkel grej men som gör mycket.
Parallell drift och medarbetarnas yrkesstolthet under övergången
Under mitt besök på Rosti GP fick jag vara med under ett pulsmöte i deras pulsrum där den visualiserade datan tog upp nästan varje kvadratmeter av väggen. Pulsrummet –hjärtat av Rosti GP:s dagliga styrning – kommer att fördubblas i storlek i de nya lokalerna.
– Det nya pulsrummet blir dubbelt så stort. Det blir så för att organisationen själva vill det.
Fakta
Så flyttar Rosti utan att sakta ner:
- Behovsanalys och beslut om nybyggnation
Rosti GP upplevde en stark tillväxt och insåg att den gamla 1960-talsanläggningen saknade utbyggnadsmöjligheter. En analys visade att det skulle kosta dubbelt så mycket att höja taket och renovera den befintliga fabriken jämfört med att bygga nytt. De valde därför en ny marktomt som var dimensionerad för att klara 15–20 års framtida expansion. - Lean-utformning, gapanalyser och medarbetarinvolvering
Utformningen av den nya fabriken inleddes med att rita fabrikslayouten utifrån Lean-principer för att skapa ett kontinuerligt materialflöde utan flaskhalsar. Genom gapanalyser och riskanalyser definierades och prioriterades kraven mellan nödvändiga funktioner (”must have”) och önskemål (”nice to have”). Hela 95 procent av alla idéer och utfallsförslag kom direkt från de egna medarbetarna, operatörerna och skyddsombuden. - Styrelsebeslut, upphandling och resursplanering
När den föreslagna layouten godkändes av styrelsen inleddes den skarpa planeringsfasen. Den omfattade detaljerade tidsplaner, resursfördelning, tekniska specifikationer, C-märkning och leverantörsupphandlingar. - Tidig lageruppbyggnad och tät kunddialog För att kunna stänga ner och flytta produktionslinjer utan att drabba leveranserna byggdes säkerhetslager upp i god tid. För de mest automatiserade linjerna beräknades ett lager som täckte 5–6 veckors produktion. Samtidigt hölls en kontinuerlig dialog med kunderna med lagersavstämningar varannan vecka för att säkra prognoserna och skapa trygghet.
- Etappvis installation, validering och parallell drift
Tillträdet till produktionsytan skedde tidigare än beräknat, vilket gjorde att installation och validering av maskinerna inleddes cirka två månader före det slutliga överlämningsdatumet. Det innebar en intensiv övergångsfas med parallell produktion på två sajter samtidigt, där personal och rutiner delades mellan anläggningarna. - Fullt tillträde och slutlig överflyttning Den 2 november erhölls tillträde till hela den nya byggnaden inklusive kontor och personalutrymmen. I det sista skedet flyttas det nyrenoverade och förstorade pulsrummet successivt över samtidigt som de sista produktionslinjerna färdigställs, med målet att helt lämna den gamla fastigheten innan jul.
Under själva övergångsfasen drabbades verksamheten av den logistiska utmaningen att driva parallell produktion på två sajter samtidigt. Samtidigt som tillverkningen pågick i den gamla anläggningen installerades och validerades maskinerna i den nya lokalen, vilket innebar att personal och rutiner tillfälligt delades upp på två ställen.
– Du har lite produktion här, börjar producera där. Personal på två olika ställen. Det är olika hygienregler. Och olika förfaranden. Det är nytt för alla. Men det håller på att sätta sig nu.
Att upprätthålla kapaciteten har i stor varit möjligt tack vare drivna och engagerade medarbetare enligt Haxha. Han lyfter fram medarbetarnas yrkesstolthet och vilja att hjälpa varandra lösa utmaningar som den avgörande framgångsfaktorn.
Avvägning mellan ”nice to have” och måsten
– Det finns en passion i dem och en yrkesstolthet i det de gör. Och de vill att det ska bli bra och att man ska lyckas. På så sätt så lyfter man varandra i ens agerande och hur man löser problem. Ledningsgruppen med Magnus Hettne i spetsen, tidigare chef och VD, har också drivit på och gjort detta möjligt för oss på Gislaved
Vilket råd skulle du ge en organisation som också är på väg att flytta sin verksamhet?
– Planera rätt. Rätt kompetens och rätt resurser, finns inte kompetensen så komplettera utifrån. Försök skilja på är ”nice to have” och vad som är måsten.
Hur skiljer man på ”nice to have” och ”must have”?
– Jamen exempelvis, behöver vi verkligen ett kylaggregat som är över den kapacitet som krävs? Det är ”nice to have” ett kylaggregat med dubbelt så mycket kapacitet. Men vi klarar att leverera även utan det.
Så gör jag
Hur skulle du göra processen annorlunda om du fick göra om flytten?
– Jag hade nog velat ha mer resurser så att man kunde ha spridit ut aktiviteter till fler personer så att lika mycket inte står och hänger med en person. Jag hade nog också börjat ännu tidigare med planeringen i den bästa av världar. Men vi har gjort det bästa med de förutsättningar vi haft och även den bästa planen blir aldrig perfekt.
Nu är planen att hinna flytta över all verksamhet innan jul.
– Från och med idag, den andra november, så har vi tillträtt lokalen helt och hållet. Vi har tillgång till kontor, toaletter, lunchrum. Tanken är att vi ska vara färdiga innan jul med hela flytten. Sedan kommer vi nog inte vara i gång allt på en gång.
Men när dammet väl lagt sig och den sista produktionslinjen ställts om väntar ett nytt kapitel både för anläggningen och för Murat Haxha själv. Den första juni i år tillträdde han sin nya roll som Group Lean Sigma Director på koncernnivå från att tidigare varit lean- och kvalitetschef på Rosti GP i Gislaved.
I den nya rollen ansvarar han för kvalitet och ständiga förbättringar i Europa och globalt, där han framöver ska stötta koncernens fabriker i bland annat USA, Polen och Turkiet.
– Jag är tillfälligt heltidssatt med fabriksflytten tills den är helt färdig. Därefter får jag fokusera helt på det som är lite extra roligt: ständiga förbättringar och kvalitet på global nivå.
